Stichworte: Herausforderungen, Projektleiter, Ferienzeit, Übergabe, Kommunikation, Dokumentation, Wissensmanagement, Reflexion, Teamarbeit

In der 30. Folge von „Management by Projects“ diskutieren wir die Herausforderungen, vor denen Projektleiter während der Ferienzeit stehen. Wir teilen unsere Vorgehensweisen für eine reibungslose Übergabe und betonen die Bedeutung der Kommunikation, Dokumentation und des Wissensmanagements im Projekt. Darüber hinaus sprechen wir über die Reflexion und Einbindung des Teams für effektiveres Arbeiten.

Transcript

Mel:
[0:00] Moin Fabian. 

Fabian:
[0:01] Salut Melvin.

Mel:
[0:02] Management by Projects Ausgabe Nummer 30. Wir freuen uns, dass ihr wieder eingeschaltet habt. 
Und vor uns liegt zwar noch mit ein bisschen Abstand, aber so sicher wie das Abend in der Kirche die Ferienzeit. 
Und Ferienzeit ist natürlich nichts für Projektleiter. 
Immer im Dienst. Nein. Ist auch für Projektleiter ein wichtiges Thema. 
Und eine Frage, die sich daran stellt, insbesondere wenn man länger in die Ferien geht, zwei Wochen, drei Wochen, vielleicht sogar ein Sabbatical macht. 
Wie steht es eigentlich mit der Übergabe? 
Und wie macht man das eigentlich so, wenn man einfach mal länger nicht da ist und jemand anderes das Projekt übernehmen muss? 

Wichtigkeit der Übergabe bei Abwesenheit

[0:37] Vielleicht auch, weil man einfach beruflich verändert und was anderes übernimmt. 
Da hat man die Situation ja auch. 
Und ja, eine Frage, die wir heute diskutieren wollen, ist wirklich dieses, wie kann ich eigentlich eine Übergabe sicherstellen? 
Was sind so die Dokumentationsthemen, die ich machen sollte? 
Die ich also sowieso immer machen sollte, aber es könnte ja auch sein, dass ich mal ungeplant ausfalle. 
Aber wie ermögliche es jemand anderem möglichst schnell meine Rolle zu übernehmen, wenn es darauf ankommt? 
Und mir sitzt wie immer der Mann, der die Antworten auf alle Fragen hat, gegenüber. Fabian, erzähl doch mal. 

Fabian:
[1:12] Das macht man gefährlich, wenn man Antworten hat, ohne etwas dahinter. 
Nein, ich finde, das klingt jetzt vielleicht nach einem ganz profanen handwerklichen Thema, aber wie immer kann da ziemlich viel mehr dahinter stehen. 
Da geht es ja dann im ersten Prinzip mal, also es gibt die Themen Dokumentation, schon wie angesprochen, aber auch Übergabe, Neueinführung, solche Dinge. 
Und gerade wenn man ein Projekt macht, das eine gewisse Größe hat, wird das eigentlich schon fast zum Normalfall. Also da und geht jemand, da kommt jemand Neues. 

Performance und Missionsmanagement im Projektumfeld

[1:53] Und das ist ziemlich wichtig, weil wenn das falsch läuft, kann die Performance ziemlich nach unten gehen, oder? 
Das ist das eine, das andere ist irgendwie so ein bisschen Missionsmanagement vielleicht im generellen, wie man das macht in einem Projektumfeld. 
Das allererste, was man sagen muss, ist natürlich eine dumme Antwort, dass es irgendwie Angemessenheit ist, das richtig wichtigste Wort. 
Also es muss, es ist, ja man muss die richtige, das richtige Maß finden. 

[2:29] Ich denke, in Jobs, die jetzt nicht projektorientiert sind, ist das vielleicht eher standardisierbar, oder? 
Weil, wenn man in AKV relativ stabil ist, also Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen und da muss man mit dem entlang dann das vorbereiten. 
So, aber es gibt auch Angemessenheit in Bezug auf, denke ich, die Reife der involvierten Personen und in Bezug auf die Arbeitsinhalte. 
Ich mache mal ein Beispiel. 
Ich selber hatte auch schon eher prozessual orientierte Jobs. 
Das gibt es auch, obwohl nicht so häufig, aber gibt es auch in Projekten. 
Da habe ich sehr gute Erfahrungen gemacht mit sehr genauen Dokumentationen. 
Also, ich weiss nicht, jemand macht das Projektcontrolling oder etwas anderes in einem Projekt oder das Reporting oder was auch immer. 
Da hat es sich in meiner Erfahrung sehr bewährt, zu sagen, an welchem Datum ist das, welche Personen, das ist das Format, das sind die Inhalte, das kann man alles aufschreiben und es hilft tatsächlich. 
Ich habe das zum Teil sogar gehabt, wenn ich es selber gemacht habe, wenn ich es einfach um wieder nachschau, ne, wenn kommt es denn? 
Und was ich alles schon wieder machen muss, das kann man relativ gut standardisieren. 
Das ist für mich so, ich bin mal mit dem starten, hast du auch solche Übergaben schon gemacht oder wie siehst du das im Projekt? 

Bedeutung der Übergabe und Stellvertretung im Projektteam

Mel:
[3:48] Also was mir immer relativ wichtig ist, ist natürlich die Urlaubsübergabe. 
In der Regel hat man ja in Projekten so eine Art impliziten Stellvertreter. 
Also dass jetzt nichts Ungewöhnliches, dass es irgendwie den Projektleiter gibt und irgendwie egal, wen du im Projektteam fragst, so wer wäre jetzt hier eigentlich der designierte Nachfolger oder die Nummer zwei, das ist in der Regel geregelt. 
Also da gibt es eigentlich immer jemanden. Und das ist auch jemand, der jetzt in meinen Projekten, der, ja, der teilt so viel vom Tagesgeschäft mit mir, der kann das mit. 

Vorbereitung vor dem Urlaub: Kommunikation per E-Mail

[4:24] Wenn der ins kalte Wasser springt, dann kriegt er das irgendwohin, der ist dann nicht perfekt vorbereitet und so weiter. Aber in der Regel mache ich so, dass ich dem oder derjenigen, bevor ich in den Urlaub gehe, einfach eine Mail mache, wo ich einfach sage, das sind gerade irgendwie die Themen, da und da stehen wir. 
Das und das ist irgendwie wichtig, das und das erwarte ich in der Zeit, in der ich weg bin, da könnte was kommen. 
Versuche aber natürlich eigentlich alle Themen, wo es mich persönlich braucht, bis dahin entweder abgeschlossen zu haben oder so kommuniziert zu haben, dass man sagt, das gucken wir uns an, wenn ich wieder da bin. 

Bedeutung von Projektberichten und finanzieller Status

[5:29] Was bin ich denn eigentlich? Also natürlich hat man den immer offen und übers Bett gehängt und sonst was. 
Was stand da eigentlich drin? Was waren meine Lieferobjekte? 
Und wo stehen wir? Dann einfach mal runterzuschreiben. 
Und das auch, also ich mache das dann auch tatsächlich immer recht formell. 
Also auch wie, was hatten wir an Finanzen geplant? Wo stehen wir mit den Finanzen? 
Was haben wir irgendwie an Risiko gehabt? Wo stehen wir beim Risiko? 
Um dann einfach dem Steuerungsausschuss oder dem Lenkungsgremium die Möglichkeit zu geben, einfach auch mal da einen Moment innezuhalten. 
In der Regel ist ja um Weihnachten dann gar nicht mehr so hektisch oder Anfang des neuen Jahres. 
Einfach nochmal zu gucken, hey, muss ich hier nochmal justieren? 
Ist das Projekt so unterwegs, wie ich das möchte? 
Und gleichzeitig, finde ich, gibt das nochmal einen runden Jahresabschluss, wo man einfach sagen kann, hey, das ist eine runde Geschichte so. 
Also das ist das, was wir machen, das ist das, wo wir hinwollen. 
Und wenn dann jemand Neues ins Projekt kommt oder jemand anderes übernimmt, dann kann der darauf aufbauen, weil dann arbeitet man nochmal so die Geschichte des Projekts so ein Stück weit auf. 

Fabian:
[6:32] Ich muss sagen, jetzt gerade der letzte Punkt, was ich auch, also ich bin jetzt nicht so der Typ, der das mit Links macht. 
Das sind jetzt Themen, die ich mich manchmal eher dazu zwingen muss. 
Aber je länger ich arbeite, desto mehr arbeite ich auch mit solchen Methoden. 
Und es ist dabei nicht der System. Also es ist auch bei Reporting so, oder? 
Ich mache eigentlich immer auch freiwillig Reporting, wegen dem Prozess und nicht wegen dem Outcome. 
Wegen dem eigenen Prozess, wegen dem Prozess. Also im Moment leite ich auch ein Projekt mit Teilprojekten und jeder Thaiboykleider muss auch Reporting machen. 
Minimal, aber muss, weil ich diese Reflexion kurz möchte. 
Was habe ich letzten Monat gemacht? Diesen Jahresbericht, vielleicht werde ich das mal ausprobieren. Das ist eine gute Inspiration. 
Ich habe da Templates. Ja, her damit. 

Projektabschlussbericht und dessen Bedeutung

[7:27] Was ich natürlich kenne, neben den Ferienübergaben, ist der Projektabschlussbericht natürlich. 
Auch so etwas, was… …in. 

Mel:
[7:36] Der Praxis viel zu selten passiert. 

Fabian:
[7:38] Ja, genau. Das musste ich schon machen, umfangreich. und zuerst stört es dich, weil vieles von dem ist dann auch Formarbeit. 
Es ist nicht alles im Detail notwendig, je nachdem, was du da für Vorgaben hast. 

Mel:
[7:51] Und das Thema ist in der Regel dann auch schon durch, oder? 

Fabian:
[7:53] Ja, genau. Die Motivation ist jetzt auch nicht am höchsten Punkt. 
Gleichzeitig muss ich sagen, auch da prozessual erinnere ich mich auch ein bisschen an IPMA-Zertifizierung. 
Also wenn du eine IPMA-Zertifizierung oder eine andere Projektmanagement-Zertifizierung machst, machst du das auch immer mit einem Projekt. Und eigentlich für die Lerneffekte, also jetzt für die persönliche Motivation, eigentlich extrem gewinnbringend, ein Projekt wirklich zu reflektieren. 
Also da gibt es ja auf jeden Fall einen Plus. 
Und natürlich ist es eigentlich auch eine faire Geschichte dann eigentlich für dein Umfeld und so weiter. 
Ich glaube, es ist im doppelten Sinn psychologisch gut, das zu machen. 
Also für die Lerneffekte, für dich selbst, aber natürlich auch eigentlich für einen sauberen Abschluss. Dann hast du nachher das Projekt auch effektiv abgehakt. 
Die andere Variation von Übergaben und so weiter, die ich noch nicht so besprochen habe, also kann natürlich einen selbst betreffen oder eben Projektmitarbeiter, die gehen. Wie machst du das? Ich kann auch ein bisschen erzählen, wie machst du so etwas? 
Hast du da jetzt immer gleich vor oder machst du das ein bisschen spezifisch? 

Mel:
[9:04] Ähm, ne, hab ich jetzt keine Methodik in dem Sinne, was da natürlich hilft oder was, was es mir da… 
Einfach ist das falsche Wort, aber was da unterstützt ist, wenn du mit in sich geschlossenen Arbeitspaketen arbeitest, also wenn du einfach sagst, so, das ist ja das im Prinzip, was uns ja auch die agile Methodik dann immer lehrt mit den Iterationen und diesen Produktinkrementen, die dann einfach in sich geschlossenen Wert bringen und wenn danach jemand geht, dann geht der halt danach. 
Klar, der hat dann methodisch was gelernt und er kennt den Kontext und all diese Themen, aber es ist dann gar nicht so entscheidend, ob der Einzelne da ist oder nicht. Und das finde ich wertvoll. 
Also zum einen darauf natürlich immer schon vorher zu achten, dass da niemand ganz isoliert auf solchen Themen sitzt. 
Das kann man nicht immer verhindern und das ist dann aber auch immer ganz schnell irgendwie was, was dich auf einen kritischen Pfad schiebt. geschiebt oder was zumindest auch im Projekt Risikomanagement irgendwie aufbrauchen sollte. 
Wer sind eigentlich meine kritischen Ressourcen? 
Andererseits, wie gesagt, wenn du in sich geschlossene Arbeitspakete versuchst zu formulieren, dann ist der Einzelne relativ gut ersetzbar, finde ich. 

Fabian:
[10:13] Ja, finde ich eine gute Antwort. Das andere ist etwas, was ich auch praktiziere, ich sage immer, also im Moment wende ich auch an. 
Bei kritischen Themen im Projekt braucht es eigentlich ein Tandem, oder? 
Also es müssen nicht immer beide voll auf dem Thema sein, aber du brauchst eigentlich auch für die Arbeitseffizienz, wenn das ressourcenmäßig möglich ist, ist es besser, oder? 
Weil die sind diskussionsfähig da, da müssen nicht immer gleich hochgehen. 
Sonst meine Erfahrung ist, Es kommt sehr natürlich auf die Inhalte des Projektes an, aber für mich ist es verknüpft mit dem allgemeinen Wissensmanagement im Projekt. 
Wenn du einen Weg findest, dass man mit ähnlichen Methoden Wissensinhalte dokumentiert, dann bist du auf jeden Fall schon mal bezüglich Arbeitssicherung einigermassen auf der sicheren Seite. 
Auf der anderen Seite, ja, ich habe das Gefühl, das ist ein Vorteil von grösseren Projekten, du erlebst es dann auch dauernd. 
Du sagst, ja, die Person geht jetzt, ich mache jetzt das und dann wirst du auch ein bisschen vorsichtiger bezüglich den restlichen Projektmitarbeitern, aber ich glaube, es lohnt sich, wenn du jetzt nicht abgeschlossene Inkremente hast, lohnt sich sicher auch, ich kenne das aus eigenen Tätigkeiten. 

Übergabedokumente als effektive Methode für eine reibungslose Übergabe

[11:38] Wenn du früh genug dran bist, ich fordere Leute auf, echte Übergabedokumente zu schreiben. Es muss kein Buch sein, aber die wichtigsten Tätigkeiten nochmal aufzuschreiben, das ist eine Methode, die ich eigentlich anwende. 

Herausforderungen bei der Dokumentation von Arbeitspaketen

[11:56] Wenn es prozessuale Arbeiten sind, dann ist es einfach, aber wenn es Arbeitspakete sind, Es gibt ja dann das Arbeitspaket an sich und so ein paar wichtige Kontextinformationen noch dazu. 
Da fordere ich eigentlich die Leute auf, das zu dokumentieren. 

Mel:
[12:12] Ich finde das immer ein bisschen schwierig tatsächlich, weil die Frage ist natürlich zum einen, also wenn wir jetzt sagen, da nehmen wir mal den Kündigungsfall, da hat jemand gekündigt und der ist jetzt noch irgendwie x Tage da, dann ist natürlich die Frage, soll der jetzt in der Zeit noch Inhalte produzieren oder soll der jetzt irgendwie so ein Dokument schreiben? 
Weil das, was der schreibt, das muss ja dann nachher noch jemand lesen und dann hast du quasi ganz schnell irgendwie mannwochenproduziert an Aufwand, jetzt quasi nur für Dokumentation. 
Das zweite, was ich extrem schwierig finde, wo ich auch noch keine gute Lösung ehrlich gesagt gesehen habe, ist, wie dokumentierst du das? 
Also du hast dann irgendwelche Fairpoint-Wüsten, wo irgendwelche angefangenen Word-Dokumente mit irgendwie am Ende Final, Final, Final drauf liegen, die aber irgendwie dann doch noch im Draft-Modus sind. 
Dann gibt es natürlich diese ganzen Konfluence Dokumentationsthematik, die finde ich ehrlich gesagt furchtbar. 
Also Konfluence benutze ich eigentlich nur, wenn ich irgendeine Information unter keinen Umständen wiederfinden möchte. 
Das, ja, da habe ich einfach noch keine Methodik gefunden, wie das irgendwie sich, ja, wie das wirklich funktioniert. 

Dokumentation in unterschiedlichen Projektkontexten

Fabian:
[13:19] Also es kommt auf das Projekt an. Wenn du eher so ein Strategieprojekt hast, wo du so, sagen wir mal, konzeptionelle Lieferobjekte hast, dann ist es vielleicht ein bisschen anders. 
Aber ich habe auch schon Projekte gemacht, wo wir ein Corporate Startup waren. 
Und dann hast du prozessuale Arbeit und die musst du sowieso dokumentieren. 
Du musst den Prozess dokumentieren Und das ist dann eigentlich auch Teil der Arbeit, dass jemand austauschbar ist. 
Also wenn du einen effizienten Prozess hast, ist der Prozessbearbeitende relativ schnell einarbeiten usw. Das ist so der eine Fall. 
Auch beim anderen Fall ist es immer das Mass, oder? Also schreibe mir die wichtigsten Links auf, die wichtigsten Tools, die du benutzt. 
Natürlich ideal ist, wenn du ein bisschen eine Übergangsphase hast. 
Ich habe schon gute Erfahrungen gemacht, wenn du das machst, aber ich glaube, ich rede gerade eher so über Teilprojektleiter oder diese Stufe. 
Auf der Arbeitsebene bin ich mit dir da. 

[14:21] Ist die umgekehrte Erfahrung wie vorbestimmten Arbeitspaketen auch bei mir, da ist dann eigentlich erstaunlich, wie wenig schlimm es zum Teil war, wenn jemand geht, oder? 
Weil es einfach, also dieses Arbeitspaket ist abgeschlossen und da war meine Methode jetzt gerade im konkreten Fall, die ich jetzt wieder habe, eigentlich vielleicht ein bisschen früher, das nächste Arbeitspaket schon anzufangen, währenddem die andere Person noch da ist, aber da die Verantwortung dann der neuen Person zu geben, oder? Das hat sich da bewährt. 
Mehr brauchst du eigentlich auch nicht, weil einarbeiten muss man sich in der Regel sowieso. 

Mel:
[14:56] Was ich krass finde oder was ich im Moment auch erlebe, weil ich auch so eine Situation im Moment habe, einfach auch mal die Stakeholder zu fragen. 
Also keine Ahnung, ich bin jetzt noch so und so lange da. 
Was möchtest du eigentlich bis dahin noch von mir? Oder was soll ich denn eigentlich für eine Übergabe vorbereiten? 
Oder was sind so die Themen? Ich meine, wenn wir über ein Projekt sprechen, klar reden wir über einen zeitlich begrenzten Rahmen, aber nehmen wir jetzt mal ein Projekt mit zwei Jahren Laufzeit, du machst dir ja hauptberuflich über eine ganze Menge Themen Gedanken und guckst dir das genauer an und lernst und machst und tust und da ist natürlich die Frage schon, wie machst du den Wissenstransfer? 
Also das kann auch einfach, wenn du so ein kurz laufendes Projekt hast und du machst danach einfach was anderes. Also du hast vorher im Bereich A gearbeitet und jetzt machst du halt ein Projekt im Bereich B. Ich meine, das ist ja das Tolle an Projektmanagement, dass es so universal einsetzbar ist. 
Und wenn du dann aber fragst so, hey Stakeholder, was kann ich dir noch Gutes tun? Was hättest du gerne noch? Dann ist so, ja. 

Fabian:
[15:55] Keine Ahnung, was du eigentlich machst. 

Mel:
[15:56] Das ist das ganz Schlimme, das kann dir natürlich auch passieren, aber wirklich dieses so … 
Wir gehen glaube ich immer so ein bisschen davon aus, dass Arbeitskraft halt so unbegrenzt zur Verfügung steht und wenn das dann irgendwann nicht mehr der Fall ist, dann gucken uns alle irritiert an und sagen so, okay, jetzt muss ich irgendwie priorisieren, jetzt muss ich irgendwelche Sachen irgendwie, will ich jetzt vielleicht noch haben oder wären dann schon wichtig, weil, keine Ahnung, nehmen wir mal den Kündigungsfall wieder. 
Wenn da jemand kündigt, dann ist der vielleicht noch irgendwie zwei, drei, vier Monate da und danach ist Feierabend und danach ist der irgendwo anders und dann muss der noch Resturlaub abbauen und so weiter. 
Das heisst, es geht relativ schnell, dass diese Person dir nicht mehr zur Verfügung steht. 
Und ich fand es dann schon spannend, in dem Fall, dieses «Achso, ja, weiss ich jetzt eigentlich auch gar nicht, was ich so genau von dir jetzt noch will.» Aber so «ey, clock’s ticking!» Du hast jetzt nicht mehr ewig Zeit, dir darüber Gedanken zu machen. 

Fabian:
[16:49] Also, was ich krass finde, ich glaube, man kann da ziemlich klar unterscheiden zwischen Projekten, die schon laufen und die da noch weiter laufen. 
Weil in der Regel hast du dann zwei, drei gute Leute noch im Projekt. 
Wenn du es nicht hast, ist es nochmal ein anderer Fall, oder? 
Und ich glaube, im Wissensmanagement sind dann doch eigentlich, wenn du… 
Also das Effizienteste ist, wenn du jemanden hast, der doch einen guten Teil mitbekommen hat von dem, was gelaufen ist, oder? Das ist, glaube ich, fast unersetzbar. 
Und de facto musst du dann eigentlich diese Person ein bisschen aufwerten, oder? Also in der Verantwortung. 
Ich glaube, das ist auf jeden Fall ein Weg, den man da gehen muss. 
Ich habe auch schon verschiedene Projekte abgegeben, die noch liefen und es ging eigentlich immer nicht schlecht in dem Szenario, wo die Leute noch da waren. 
Was ich gerade in grösseren Organisationen krass finde, die eine längere Kontinuität haben, ist zum Teil, wie der Know-how-Gap bei Projektabschluss gemanagt wird. 
Und wenn die Leute wirklich gehen oder was anderes machen, da habe ich sehr erschrocken. 
Das ist nicht im aktuellen Umfeld. Ich habe vor vier, fünf Jahren in einem Thema gearbeitet. 
Ich kann es auch ein bisschen konkret machen. Das sind multimodale Verkehrsplattformen. 
Da habe ich dann irgendwann realisiert, es wurde schon siebenmal vor meinem Projekt ein solch ähnliches Projekt gemacht. 

Herausforderungen beim Wissensmanagement

[18:18] Das Wissensmanagement war immer so mässig. 

Mel:
[18:20] Obwohl alle wahrscheinlich Lessons learned hatten. 

Fabian:
[18:22] Natürlich haben sie Lessons learnt und wir haben ja auch hier in unserem jetzigen Umfeld dann zum Teil extra mit diesen Leuten dann noch gesprochen, oder, weil das nicht so verfügbar ist, oder? 
Da finde ich es fast schon krass, dass ich glaube, wenn es einen Abgang gibt und die Die Leute sind noch da. 
Ich würde es jetzt mal menschenzentriert anschauen, insbesondere in Projekten, weil du hast fast keine andere Option. Du kannst in dieser kurzen Zeit keinen Roman mehr schreiben, gewisse Stärken und Schwächen lassen sich sowieso nicht direkt ersetzen. 
Wir sind einzigartig, insbesondere du und ich natürlich. 
Klar. Aber ich glaube, da hast du auf jeden Fall eine Brücke, wenn das Projekt noch eine weite Kontinuität hat und die Leute hast. 
Aber ich glaube, der schwierigste Fall ist da, wenn ein Projekt abgeschlossen werden muss und eigentlich sollten die Lennings daraus weiterhin wirken. 
Oder es ist abgeschlossen und es wird etwas übergeben. 
Das ist eine Spezialform, wohingegen da dann insbesondere auch die Frage ist, ist das Projekt eigentlich wirklich abgeschlossen? 

Mel:
[19:39] Ja, das ist jetzt immer so die Fachebene gewesen, über die wir bisher gesprochen haben. 
Was ich ja auch noch ganz spannend finde oder wo ich ja auch nicht müde werde, das immer wieder zu betonen, dass Projektmanagement ja ein Handwerk ist und wie, keine Ahnung, Tischler sein. Du kannst irgendwie einen Tisch bauen, indem du mit der Platte anfängst oder mit den Beinen. Das ist so ein bisschen Stilfrage. 
Und im Projektmanagement, es ist leider kein geschützter Begriff wie Ingenieur oder wie Arzt, wo man irgendwie bestimmte Voraussetzungen hat, sondern Projektmanager darf sich ja erstmal jeder nennen. 
Und genau so sieht das in den Projekten dann aus, wenn man da genauer reinguckt. 
Und dann gibt es halt Projekte, die sind sehr gut dokumentiert, die haben handwerklich irgendwie für jedes Thema irgendwie ein standardisiertes Template. das Template. Es gibt Projekte, die sind. 

Schwierigkeiten beim Übernehmen von Projekten

[20:24] Freestyle oder mehr Freestyle organisiert und das kann ja auch alles richtig sein. Und es gibt immer Projektleiter, denen liegt das eine oder das andere mehr. 
Und was ich auch noch beobachte, wie schwierig das ist, wenn du ein Projekt jetzt übernimmst oder auch übergibst, du machst es halt mit den Methoden und mit den Tools, Templates, whatever, die du brauchst. 
Und wenn du das dann von jemand anderem übernimmst, dann ist es mir schon mehrmals so gegangen, wenn ich jetzt Themen übernommen habe, du guckst dir das an und denkst dir so, was ist das denn? 
Also so durchaus könnte man sagen, gut dokumentiert, es gibt irgendwie schon alles und liegt da irgendwie vor, aber gerade wenn du so eine Finanzplanung hast, machst du die auf, irgendein Excel, auf einmal so eine Megatapete und dann wird da aufgezinst und diskontiert und was weiß ich alles und du denkst so, hey, das sind nur drei Leute, die hier arbeiten. 

Fabian:
[21:16] Das Projekt geht nur drei Monate. 

Mel:
[21:17] Was macht ihr da? Also das ist jetzt ein bisschen überspitzt, aber keine Ahnung, auch wenn du dann nachher noch mit Wirtschaftlichkeit, Rechnungen oder sonst was konfrontiert wirst, dann passiert dir das schon, dass du manchmal dann, oder Projektpläne, so der Klassiker, jeder der mal versucht hat, den MS-Projektplan von jemand anderes zu verstehen, keine Chance. 
Das fände ich noch ein spannendes Thema, ob du das auch bestätigen kannst, ob du das auch kennst, dass gerade diese handwerklicheren Aspekte, die jetzt gar nichts mit der Fachseite tatsächlich zu tun haben, die finde ich immer extrem schwer so zu dokumentieren, dass jemand anderes damit was anfangen kann, beziehungsweise vielleicht noch ein Satz. 
Ich bin jetzt gerade von unserem Project Management Office gefragt worden, weil im Rahmen von der Projektdurchsprache hatten die so ein bisschen gesehen, was ich so habe. Und haben gesagt, ja kannst du das mal in so einer Projektleiterrunde vorstellen? Und dann habe ich gesagt, ja das kann ich schon vorstellen. 
Ich bin mir aber gar nicht sicher, wie cool die anderen das finden, weil die werden alle irgendwas haben, was halt einfach dem entspricht, wie sie das mal gelernt haben. 
Und da finde ich den Wissensausschuss, das ist immer inspirierend, sich da mit anderen Leuten drüber zu unterhalten, aber bei den meisten, keine Ahnung, Templates oder sowas, die ich sehe, denke ich mir dann so, ja, ist schon cool. 
Wenn du das machst. 

Herausforderungen bei vorgegebenen Projektmanagement-Methoden und Templates

Fabian:
[22:29] Also das kann ich komplett bestätigen und ich kann gerade so Beispiele nehmen. 
Das wird ja dann auch genau untersucht, wenn du dich als Projektmanager zertifizieren lässt. Wie viel war vorgegeben? 
Und eines meiner ersten grösseren Projekte, die ich gemacht habe, da war ziemlich alles vorgegeben. 
Also da war so eine Methode, die hieß Project Management To Go. 
Das wurde in der ganzen Firma so vorgegeben. 
Und dann hattest du, also Projektantrag war genau das Template vorgegeben. 
Du musstest so Gates durchlaufen, Projektabschluss war dann auch, wie du das Risiko, alles war vorgegeben, oder? 
Und das hat durchaus massiv Vorteile, es hat auch massiv Nachteile, weil du schiesst dauernd, wenn du ein kleines Projekt hast, insbesondere schiesst du dauernd mit Kanonen auf Spatzen, oder? 
Ich habe auch anderes erlebt, eben das erwähnte Corporate Startup, da musste ich eigentlich alles selber ein bisschen mit erfinden. 
Es gab schon Vorgaben, aber die waren nie alle so ganz passend. 
Da musstest du das mit entwickeln. 

[23:38] Aber da hast du in dem Sinne keine Vorwarnung. Beim anderen Projekt, das erste, was ich erwähnt habe, da gab es zwei Projektleiter vor mir, die beide gekündigt hatten, auch wegen dem Projekt. 
Und da hatte ich schon drei Monate, bis ich einigermassen verstanden habe, wie die das gemacht hatten. Also es war ziemlich aufwendig. Aber ich glaube, du kannst dem nicht ausweichen. 
Also du wirst immer irgendwie… Und das war genau, wie du es beschrieben hast. 
Das war für mich alles ein bisschen französisch. Obwohl vorgabenorientiert und so weiter. Aber ich war so, wieso habt ihr hier irgendwie… 
Wieso hast du da so viel Zeit investiert und hier hast du gar nix? 

Unterschiedliche Auffassungen über Projektgröße und Interpretation

[24:18] Ich hatte auch eine ganz andere Auffassung des Projekts. Ich habe das Projekt einfach viel kleiner gemacht. 
Ich habe mein Budget gedrittelt und etwas ganz anderes daraus gemacht. 
Ich glaube, es hängt dann auch wirklich fundamental von der Interpretation ab, was der Auftrag ist. Deshalb war meine Eröffnung in dieser Diskussion. 
Ist das komplett situationsorientiert, wie man das macht? Oder spezifisch? 
Also am Zeitpunkt X mit Person Z mache ich Ferienübergabe so, oder? Oder kannst du es irgendwie standardisieren? 
Und ich glaube, ich glaube, es ist beides, hier ist tatsächlich beides, beide Argumente sind haltbar. 
Ich glaube, du könntest es auch standardisieren, das hätte auch Vorteile, aber gleichzeitig eben Hast du die Gefahr, dass du viel mit Overhead-Arbeit dann auf einmal dich beschäftigst? 

Mel:
[25:15] Ja, ich glaube die Frage ist so ein bisschen, wie stark stützt du dich in der Art und Weise, wie du dein Projekt machst, auf dein Team ab? 
Also du kannst da in deinem Elfenbeinturm hocken und dein Projekt machen und reicht ja, wenn du das weißt. Oder was ich immer total gerne mache, ist dann auch mal in einem Team-Meeting einfach gucken, das ist unser Risikomanagement. 
Oder ich habe mich in einer der anderen Folgen schon mal als brennender Fan eines Projekthandbuchs geäußert. 
Also einfach immer wenn es ein Update gibt, kriegt das ganze Team eine E-Mail. 
Hallo, es gab ein Update am Projekthandbuch-Kapitel dies und das. 
Das einfach zu machen und die Leute da mitzunehmen und einfach zu sagen, pass mal auf, das sieht bei uns so aus und das habt ihr schon mal gesehen. 
Und ihr müsst euch damit jetzt gar nicht intensiv auseinandersetzen, wenn euch das nicht interessiert. 
Aber dieses, keine Ahnung, wenn du zwei oder dreimal im Jahr im Rahmen von einem Teammeeting, von einer Stunde über dein Risikomanagement drauf guckst, mal auf den Projektplan, dass irgendwie alle Leute so wissen, wo das Ding überhaupt liegt. 
Finanzplanung ist immer ein bisschen sensibel, weil gerade wenn es noch um Stundensätze und sowas geht, ist das nicht ganz so einfach. Aber wenn du da so einfach sagst, ich lasse euch da jetzt nicht ganz raus, aber ich nerve euch auch nicht mit dem Thema, dann finde ich, dann funktioniert das eigentlich schon alles relativ gut. 
Das ist aber immer extrem abhängig davon, was du für ein Team hast und wie viel Bock die da drauf haben. 
Also ich kann jeden verstehen, der sagt, naja, es gibt ja extra Projektleiter, damit ich mich damit nicht beschäftigen muss. und ich bin total gerne Ingenieur, um mich um technische Fragestellungen zu kümmern. 

[26:41] Ja, Position ist glaube ich völlig valide. 
Auf der anderen Seite ist es auch einfach ein Teil des Risikomanagements dafür zu sorgen, dass die Leute irgendwie wissen, woran sie arbeiten und dazu gehört natürlich auch irgendwie, also gerade beim Thema Risikomanagement den Leuten zu erklären, wir brauchen Thema XY, weil sonst könnte uns das um die Ohren fliegen. 
Und wenn wir dann über all diese modischen Wörter wie Purpose und was weiß ich was sprechen, da geht es ja genau darum, warum machst du das eigentlich? 

Fabian:
[27:13] Also ich praktiziere das auch. Also ich glaube, Transparenz hast du ja beschrieben, ist das eine. 
Ich glaube, wenn du irgendwie kannst, natürlich die Frage der Größe des Projekts und Ressourcen, möglichst viele Personen in solche Projektmanagement-Tätigkeiten einzubinden und in die Pflicht zu nehmen. 
Also nicht nur, hey, wenn wir das Risikomanagement nehmen, hier ist das Risikomanagement, schauen wir mal durch, sondern jeder von euch muss jetzt mal das aus seiner Perspektive ergänzen, kritisieren, challengen. 
Also da glaube ich sehr stark dran. Und es hat sich eigentlich fast immer noch gelohnt, das zu tun. Also natürlich kann man sagen, ja, war jetzt diese Stunde wert, aber ich glaube, es lohnt sich. 
Das ist auch das, wieso man kritisieren kann, wieviel man dokumentieren muss. 
Eine Neubesuchung muss eben sowieso … 
Ich glaube, jeder Projektmitarbeiter arbeitet schlussendlich doch besser, wenn er den Kontext gut versteht. 
Also so ein bisschen die Antithese zu den isolierten Arbeitspaketen. 
Das Kontextwissen … Wie viel Aufwand das ist, kann man diskutieren. 
Aber ich glaube, Kontextwissen ist immer Trumpf, Weil das ist so Effizienz versus Effektivität. 

Transparenz und Einbindung führen zu effektivem Arbeiten

[28:29] Meine Erfahrung und These ist, je mehr du auch als Projektmitarbeiter einordnen kannst, wo wir wirklich stehen, zum Beispiel im Start-up weiss jeder, wo wir stehen, wenn es eine gute Start-up-Leitung hat, dann wirst du auch viel wertschöpfungs- und wertorientierter deinen Beitrag leisten, automatisch. mal. 
Die allermeisten Leute wollen nicht etwas tun, was nichts nützt, oder? 
Und aus dem heraus, glaube ich, ist gerade diese Transparenz und Einbindung extrem sinnvoll. 
Und schlussendlich, also vielleicht nicht im ersten Moment, aber mittelfristig führt das auch für ein effizienteres Arbeiten oder eben effektiveres noch viel wichtiger. 
Und dann auch indirekt zu einem besseren Wissenserhalt. 

Mel:
[29:20] Ich bin mir gar nicht sicher, ob das wirklich so im Gegensatz zu den geschlossenen Arbeitspaketen steht, weil meine Beobachtung ist, wenn die Leute nicht so ganz verstehen, worauf was sie tun oder worauf das Ganze abzielt, dann passiert schnell dieses das Gegenteil von gut ist gut gemeint. 
Und dann entstehen diese nicht enden wollenden Tasks, so und dann könnte man hier noch und dann könnte man da noch und dann musst du als Projektleiter irgendwie eingreifen und sagen, ne Freunde, mach das mal fertig, damit wir irgendwie zum nächsten übergehen können. 
Und je mehr du den Leuten natürlich Kontext gibst und je mehr sie einordnen können, wann ist gut eigentlich gut? 
Also da reden wir jetzt auf einmal über Qualitätsmanagement. 
Management. Umso einfacher fällt es ihnen dann auch einfach zu sagen, okay und an der Stelle reicht es jetzt und das erfüllt seinen Zweck. 
Und ich habe gerade die Tage noch so ein Bild gesehen, da hatte jemand KPI drauf geschrieben und hierzu assoziiert man ja damit irgendwie erstmal den Key Performance Indicator. 
Ich kriege sie nicht mehr alle zusammen, aber es war irgendwie Keep People Informed, Keep People Involved, Keep People Interested und irgendeinen vierten. 

Leute mitnehmen fördert Motivation und Übernahme von Themen

[30:23] Fand ich aber eigentlich ganz charmant, fiel mir jetzt gerade wieder ein im Kontext unserer Diskussion hier, weil es ja genau das Thema eigentlich ist. 
Nimm die Leute mit, das hat neben Motivationsschüben halt einfach auch wirklich den Vorteil, dass die Leute Themen besser übernehmen kann. 

Fabian:
[30:39] Ich glaube, das ist etwas, was wir wirklich sehr gemeinsam haben im Stil. 
Ich habe auch jetzt ein Projekt, wo einige Leute drin sind, die sonst nicht im Projektkontext unterwegs sind. Die haben mir auch so nach zwei Monaten Feedback gegeben, hey, endlich bin ich informiert über, was hier eigentlich läuft. 
Du kannst auch fragen, ja, das kostet auch ordentlich was, hast du irgendwie zehn Leute, 15 Leute, hast du dann so einen Infoteil auch, wo du dich gegenseitig informierst, aber das ist eben das Effektivitätsargument. 
Also wenn er nur einmal – eigentlich müsste er rechts, aber er rennt links, weil er nicht rauskommt – dann nur ein oder zweimal frühzeitig eben in die richtige Richtung geht, dann hat sich diese Stunde wieder gelohnt. 
Da bin ich schon recht überzeugt, weil immer wieder erlebt – und du merkst es dann so indirekt. 
Du merkst dann so, heute hatte ich auch so einen Moment, da haben mich zwei Projektmitarbeiter und haben gesagt, hey, wir haben da etwas begonnen, wie findest du das? 
Und dann war das einfach total Übererfüllung von meiner Erwartung, weil sie den Kontext langsam wirklich begreifen. 
Und dann musst du es gar nicht mehr erklären, sondern es kommt von alleine. 

Kontinuität und Übergabe als Schlüsselmomente

[31:58] Und das sind für mich die Schlüsselmomente. Und ich glaube, das übersetzt sich tatsächlich auch auf Themen wie Übergabe und so weiter, Weil wenn jemand so reinkommt, wenn du es schaffst, allgemein so zu arbeiten, wenn nicht gleich alle gehen und alle neu kommen, und dann kannst du eigentlich diese Kontinuität halten, oder? 
Ich glaube, das ist dann so die Cure, die Basics ist, ich habe es genug dokumentiert, dass jemand irgendwie starten kann. 
Und das obendran ist, die Leute kommen in ein Umfeld, wo sie genug Transparenz-Kontext wissen, alles mitbekommen, dass sie innerhalb von ein paar Wochen, Monaten, das wirklich einordnen können, was zu tun ist und selber einordnen können. 
Und da finde eben das Start-up Beispiel schon gut, weil, oder also man kann auch Kleinstunternehmen nennen, oder? Also ich meine, wenn du einen Marktstand hast und du verkaufst dort Äpfel, du weißt, was zu tun ist, oder? 
Du brauchst nicht noch ein Projektleiter, der dir sagt, hey, du musst da Äpfel verkaufen, das ist der Kunde und so weiter. 
Es wird offensichtlich. 
Und ich glaube, das ist schon das stärkste Mittel, wenn es einfach offensichtlich wird. 

Mel:
[33:17] Erstmal ein Business Model Canvas machen. 

Fabian:
[33:19] Ja genau, noch ein Projekt anbuchen. Marktstand muss immer 2,10 Internet Links stehen. Bitte sei freundlich zu den Leuten. 

Mel:
[33:28] Was sicherlich auch noch einen Vorteil ist, wenn jemand neu reinkommt, der kann einfach jeden fragen. Du entlastest dich selbst damit auch, wenn du die Leute einfach da vernünftig mitnimmst, weil der dann gar nicht immer zu dir kommen muss, sondern geh einfach zu irgendjemandem, der gerade da ist und der gerade Zeit für dich hat. 

Entlastung durch Fragen an andere Teammitglieder

[33:43] Das passt ja dann auch immer ganz gut gut zu unseren doch etwas stärker gefüllten Terminkalendern. 
Gut, apropos Terminkalender. Wir werden jetzt ein Loch in euren Terminkalender reißen. Zumindest wenn ihr da reingeschrieben habt, wann die nächste Folge kommt. 
Weil die nächste Folge kommt urlaubsbedingt erst in vier Wochen. 
Und bis dahin habt ihr Ruhe vor uns. Und wir wünschen euch bis dahin schon mal einen schönen Vorsommer. 
Schöne Feiertage, die ja jetzt anstehen. Wünschen euch das Allerbeste. und wir hören uns dann. 

Fabian:
[34:15] Macht’s gut, tschüss.