Schlagworte: Delegierung, Aufgaben, Projektmanagement, Projektleiter, effektiv, Vertrauen, klare Prozesse, Stärken, Schwächen

In dieser Folge geht es um die Delegierung von Aufgaben im Projektmanagement. Wir diskutieren, wie Projektleiter ihre Aufgaben effektiv delegieren können und welche Rolle das Vertrauen dabei spielt. Außerdem betonen wir die Bedeutung von klaren Prozessen und dem Verständnis der eigenen Stärken und Schwächen. Erfahre mehr in dieser spannenden Folge!

Transcript

Mel:
[0:00] Moin Fabian. 

Fabian:
Salut Melvin. 

Mel:
Management by Projects, Ausgabe Nummer 27. 

Einleitung: Feedback zum letzten Thema

[0:04] Schön, dass ihr wieder dabei seid, wenn Fabian und ich ein paar Gedanken zum Thema Projektmanagement austauschen. 
Wir haben im letzten Mal vor jetzt zwei Wochen über das Thema Management by Objectives gesprochen, also warum es wichtig ist, Ziele zu haben, nicht nur im Leben, sondern auch in der Berufswelt. 
Und da haben wir ein bisschen Feedback zubekommen, auf das ich gerne kurz eingehen möchte. 
Wir hatten ganz spannende Feedbacks bekommen und eins, was bei mir so ein bisschen wirklich verfangen hat oder so ein bisschen, wo ich länger darüber nachgedacht hat, war, dass jemand schrieb, naja, wir hatten ja so ein bisschen darauf rumgeritten, dass Ziele im Idealfall quantifizierbar sind. 
Wir hatten ja die Smart-Methodik aus der Mottenkiste der Methoden rausgeholt und nochmal darauf hingewiesen, dass quantifizierbare Ziele spezifisch natürlich sein sollten und messbar. 
Und dann sagte jemand eben über Social Media, naja, was ist denn mit so einem Ziel wie ich möchte mich bis Ende des Jahres zum Projektleiter weiterentwickelt haben? 
Und das fand ich ein ganz spannendes Gedankenexperiment, weil natürlich könnte man jetzt erstmal sagen, ja gut, passt ja eigentlich. Also bis Ende des Jahres ist irgendwie terminiert. 
Spezifisch, na gut, ich möchte das jetzt irgendwie bis Ende des Jahres machen, aber die Frage ist dann tatsächlich, an was mache ich das eigentlich fest? 
Und vielleicht war mir ein Ball mal rüber gespielt schon zu dir. 
Ich möchte bis Ende des Jahres Projektleiter werden. Ist das für dich ein gutes Ziel? 

Fabian:
[1:29] Es ist auf jeden Fall ein gutes Ziel, weil es ist ein Ziel. 

Mel:
[1:32] Projektleiter zu werden. 

Fabian:
[1:33] Ja. Und es ist noch lustig, man hört zu dem Thema ja ganz unterschiedliche, also jetzt persönliche Ziele, es gibt ganz unterschiedliche Ansätze, es gibt die Leute, die sagen, ja, ich habe immer Ziele gehabt und dann gab es da Opportunitäten und die haben eigentlich definiert, was ich dann gemacht habe. 
Ich persönlich muss sagen, ich habe extrem gute Erfahrungen gemacht, damit mir über mehrere Jahre hinweg immer sehr klare Ziele, also sehr genau zu wissen, wohin ich will und wohin ich eben auch nicht will. 
Das gehört ja dann dazu, wenn du ein Ziel hast und mir hat das sehr gut geholfen. 

Quantifizierungsvorschlag: Lohnvorstellung beim Ziel Projektleiter werden

[2:13] Von dem her, Projektleiter werden bis Ende Jahr, das ist sehr gut, Quantifizierungsvorschlag, Lohnvorstellung. 

Mel:
[2:21] Tatsächlich habe ich mir so ein bisschen die Frage gestellt, und das ist ja die Schwierigkeit in unserer Zunft, Projektleiter ist ja anders als irgendwie Ingenieur oder Arzt kein geschützter Begriff. Also du kannst ja quasi, jeder kann sich ja Projektleiter nennen. 
Und da hätte ich tatsächlich nochmal die Gegenfrage platziert. 
Also was heißt denn das eigentlich, bis Ende des Jahres möchte ich Projektleiter werden? 
Heißt das einfach nur, ich mache eine Schulung und habe dann irgendwie ein Zertifikat an der Wand hängen? 
Heißt das, ich habe irgendwie einen Projektauftrag bekommen, was genau verbirgt sich denn dahinter? 
Also ich glaube gerade diese Fragestellung, wenn es auch um berufliche Weiterentwicklung geht, wäre meine Empfehlung, nochmal wirklich das Konkreter zu fassen, was ist das, woran ich dieses Achievement dann irgendwie festmache und nur zu sagen, ich habe dann einen Titel. 
Wäre mir persönlich etwas zu wenig. Aber auf der anderen Seite ist es trotzdem eine gute Entscheidung Projektleiter werden zu wollen. 

Fabian:
[3:14] Ich hoffe es sehr. 

Mel:
[3:16] Für die heutige Folge haben wir uns ein Thema vorgenommen, das relativ nah an genau dieser Diskussion liegt, nämlich die Rolle des Projektleiters als Auftraggeber. 
Und damit meinen wir natürlich nicht den Auftraggeber im Sinne von derjenige, der das Projekt initiiert hat und ein Interesse an dessen Erfolg hat, sondern als Projektleiter hat man in der Regel ein Team unter sich. 
Wenn es ein großes Projekt ist, auch noch diverse Teilprojekte, die man selbst dann beauftragt und das ist eigentlich eine ganz spannende Rolle, die man in einem Projekt einnehmen kann, weil man zum einen sich natürlich immer die Frage stellen muss, wie tief muss ich als Projektleiter eigentlich in fachlichen Fragestellungen drin hängen? 
Was muss ich selbst können? Was muss ich selbst verstehen? Was sind Fragen, die ich dann tatsächlich an mein Team delegiere? 
Und natürlich auch die Frage, da kommen wir dann wieder zum Thema der Messbarkeit. 
Also man hat ja dann auf einmal ein Interesse daran, dass eben sein Team oder seine Teilprojekte auch die Ergebnisse in der Form liefern und produzieren, wie man sich das ursprünglich mal vorgestellt hat. 
Und am Ende ist man ja auch weiterhin dafür haftbar, dass da was rauskommt oder trägt zumindest die Verantwortung dafür. 
Und das ist ein ganz spannender Spagat und ja, dann würde ich den Ball direkt auch schon mal zu dir rüber geben. Du hast ja gerade ein Projekt gestartet. 

Spannender Spagat zwischen fachlicher Kompetenz und Ergebnisverantwortung

[4:31] Wie viele Teilprojekte habt ihr? Sieben? 

Fabian:
[4:33] Sieben, ja, es ist beängstigend. 
Ja, und da ist genau diese Frage natürlich absolut zentral. 
Und generell kann ich zudem sagen, jetzt in allen Projekten, die ich gemacht habe, das eine der Fragen, die ist wahrscheinlich, also wir sagen das zu jedem Thema, aber hier müsst ihr es mir jetzt wirklich glauben, das ist wirklich einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren, sobald du eine gewisse Grösse erreichst, oder? 
Und vor allem auch natürlich so direkt mit, ja, als Einfaktor, dann hat so direkter Einfluss darauf zu deiner Arbeitsbelastung als Projektleiter und durch das natürlich zur Leistungsfähigkeit auch deines Projektes. 
Also die ganze Frage, wie delegiere ich, wie viel delegiere ich und so weiter. 
Meine erste Antwort ist, ich sage das auch immer für mich, es gibt da vom Management 3.0, wir haben Jürgen Appelow auch schon zitiert, gibt es so ein Spiel, das heisst Delegation Poker. 
Das hat, glaube ich, zehn Karten und da sind alle Variationen drin, von komplett delegieren. 

Eigenständige Mitarbeiterführung und klare Rahmenbedingungen

[5:52] Ich gebe nicht mal mehr Ziele vor, ich übertreibe es ein bisschen, sondern der Mitarbeiter ist fähig, sich selber die Ziele zu geben und der läuft einfach eigenständig. Ich mache so ein bisschen noch… 
Ich übertreibe nochmal, ich mache noch Smalltalk mit ihm, bis zu, ich gebe bis ins Detail vor, was gemacht werden muss und ich habe tatsächlich schon, ich erlebe immer wieder, dass es das Ganze, die ganze Brandbreite braucht. 
Das ist so mal meine Grundhaltung zu Themen, weil es gibt auch Leute, die sagen, ja, ich, delegieren ist immer besser und so weiter. 
Das kommt eben auf die Situation drauf an. 
Tendenziell ist natürlich, das sage ich trotzdem auch, aus meiner Sicht ein gesundes Projektteam, das braucht in dem Sinn klare Rahmenbedingungen, aber läuft eigenmotiviert und in seinen Teilprojekten oder in seinen Teammitgliedern selbstständig, weil auch die fachlichen Kompetenzen so verteilt sind, dass das gemacht werden kann. Das ist so meine Haltung. 

Mel:
[6:53] Ich habe in meiner Berufspraxis so einen Grundsatz, der ist relativ simpel, der heißt nämlich, wer entscheidet, verantwortet und wer verantwortet, entscheidet. 
Ich habe Delegation Poker bei Teams auch schon angewandt. 
Ja, ich würde mal sagen, mit so einem mäßigen Ergebnis. Was ich bei meinen Teilprojektleitenden immer mache und das funktioniert erstaunlich gut, obwohl es eigentlich total simpel ist. simple ist. Ich frage sie immer, möchtest du in den Steuerungsausschuss? 

Anpassung des Führungsstils je nach Vorlieben der Teammitglieder

[7:19] Also ist es dir wichtig, dass du deine Themen selbst vor dem Management platzierst oder soll ich das machen? Und in Abhängigkeit von der Antwort, die ich auf die Frage bekomme, passe ich dann meinen Führungsstil an. 
Also wenn jemand sagt, ja klar, kein Problem. 
Hey, deine Show, da hast du vollkommene Freiheiten. Wenn jemand da schon sagt, das fühle ich mich jetzt unwohl oder mach du das mal? 
Ist das ein Thema, wo ich dann sage, okay, dich nehme ich dann lieber doch etwas bei der Hand, Weil da kann ich mich dann nachher nicht drauf verlassen, dass dann nachher auch das rauskommt, was ich haben möchte. 
Und vor allen Dingen werde ich ja dann gegrillt, wenn es mal nicht so läuft, wie ich mir das vorgestellt habe. 
Gleichzeitig hat man natürlich auch immer Leute in Projekten, die… 

Schwierigkeiten bei der Umsetzung der Projekte

[8:02] Die so ein bisschen die Tendenz haben, natürlich irgendwie, ja, lasst mir schon mal eine Freiheit und du kriegst schon zu dem zugesagten Termin die Ergebnisse und komm dann aber irgendwie doch nicht aus dem Quark. 
Was sind so deine Methoden, die du anwendest, um zu sagen, hey, ihr dürft zwar tun und lassen, was ihr wollt in den Projekten, solange ihr dafür gerade steht, aber am Ende des Tages wollen wir ja doch irgendwie zu einem bestimmten Termin in einer bestimmten Qualität geliefert haben? 

Fabian:
[8:26] Ja, also unbedingt. Ich muss noch richtig challenge mit dem Delegation-Porker, also ich habe nie mit meinem Team Delegation-Porker gespielt. 
Also ich finde es gibt so ein richtiges Maß wie viele Methoden du einem Team zumuten kannst. 
Ich habe es mehr als Beispiel genommen, dass eben alles vorkommen kann. 
Das hat genau mit dem zu tun, was du gerade beschrieben hast. 
Das kommt extrem darauf an, wo jemand steht und was jemand will und was jemand kann, oder? 
Das sind die beiden Faktoren. Das andere, Was ich sagen würde, für mich ist das eigentlich eine essentielle Fragestellung im Projektdesign. 
Also vor oder während des Projekts startet, ist die Frage, was ich brauche. 
Ja, also da gehört dazu, wie gross ist das Projekt, wie viele Themen habe ich, welchen Umfang muss ich bewältigen. 
Und natürlich je grösser ich, je grösseren Umfang ich bewältigen muss, desto klarer ist, dass ich als Projektleiter delegationsfähiger sein muss. 
Und dann, dann kommen wir zur anderen Frage zurück, dann brauche ich auch andere Leute. 

Erfahrung erforderlich für Projektmanagement

[9:36] Ich mache mal eine Generalisierung, ich kann nur an kompetente Seniors komplett delegieren normalerweise oder an kompetente Juniors geht auch, aber tendenziell braucht es eine gewisse Erfahrung, um ein Teilprojekt zu leiten und dann, wenn jemand das wirklich im Griff hat und so weiter, dann kann man auch immer mehr delegieren. 
Und für mich ist das eine Frage, die gehört zum Projektdesign. 
Was ich nicht so mag ist, wenn man pauschal vorne sagt, delegieren ist immer gut und wir müssen alles delegieren und maximal frei. 
Aus meiner Sicht ist das einfach nicht intelligent. Also so One-Field-All-Haltungen. 

Delegierbarkeit von Aufgaben im Projektmanagement

[10:14] Natürlich als Ziel ist das für mich akzeptierbar. Natürlich ist es gut, wenn man agil und selbstorganisiert und so weiter agiert. 
Insbesondere wenn ich, wie du auch schon erwähnt hast, ziemlich harte Projektziele erreichen muss, zum Beispiel, muss ich immer wieder nachjustieren, muss schauen, kann die Leistung wirklich erbracht werden, wenn nicht kann ich es der Person überlassen, eine Lösung zu finden, dass die Leistung entsteht, oder muss ich helfen? 
Und da ist eben aus meiner Sicht immer alles denkbar. Helfen kann heissen, dass man mal zusammenhinsetzt und im Detail etwas beginnt zu gestalten, oder manchmal braucht es ja nur Ermutigung. 
Auch da gibt es die ganze Bandbreite. 

Mel:
[11:10] Bei dir, ich würde behaupten, dass es, oder andersrum, bei mir gibt es Themen, die nicht delegierbar sind oder die ich einfach nicht delegiert haben möchte, weil wenn ich die delegiere, verliere ich, oder habe ich zumindest das Gefühl, die Kontrolle über mein Projekt zu verlieren, also zum Beispiel Controlling ist so ein Thema, ich weiß, dass es total viele Projektleitenden gibt, die jemanden haben, der sich irgendwie ums Projektcontrolling kümmert, ich könnte das gar nicht abgeben. 
Also wenn ich irgendwie einmal im Monat von jemandem so einen Bericht reingereicht bekomme, wo irgendwie was draufsteht, ohne dass ich die Rohdaten selbst gesehen habe und ohne dass ich mich da irgendwie durch das SAP gequält habe, dann würde ich mich nackt fühlen. 
Also das ist so, ich möchte wissen, wie sich meine Zahlen zusammensetzen und ich möchte darüber Auskunft geben können. 
Anderes Thema, in einer unserer ersten Folgen habe ich ja schon mal mich als Fan des Risikomanagements geoutet. 
Auch ein Thema, würde ich nie delegieren, sondern ist ein Thema, wenn ich da nicht weiß, was da um mich herum passiert und wie mein Projektumfeld aussieht, fliegt mir das auch um die Ohren. 
Ohren und wahrscheinlich würde auch niemand auf die Idee kommen zu sagen, naja, ich delegiere Stakeholder-Management. 
Wie ist das bei dir? Hast du so Themen, wo du sagst, ja, delegieren, schön und gut, aber bei bestimmten Themen, da möchte ich den Grip an den Fingern spüren? 

Die persönliche Präferenz bei der Delegierung von Aufgaben

Fabian:
[12:35] Also ich finde mich total in deinen Aussagen, weil ich habe in verschiedenen Projekten schon verschiedene dieser Aspekte ganz stark gespürt und ich hatte schon massiv das Gefühl, eben Alles was mit Finanzen zu tun hat, das muss ich total in den Händen halten und auf einer Ebene bin ich bei allen zentralen Disziplinen des Projektmanagements voll bei dir. 
Du kannst nie abgeben, die Finanzen zu verstehen, oder? 

[13:08] Aber du kannst abgeben, jede Rechnung im Detail zu prüfen usw. 
Und du wirst es zum Teil auch abgeben. Als ich das Corporate Startup aufgebaut hatte, hatten wir irgendwann mehrere hundert Kunden und entsprechend auch eine Anzahl von Rechnungen, die wir gestellt haben. 
Logischerweise habe ich dieses Kontrollen… Also das ist ein Spezialfall, oder? Weil das nicht mehr Projektcontrolling… Das ist dann eigentlich… 
Da sind wir schon in einer Spezialsituation. Aber es hat mit Volumen und Mengen zu tun. Irgendwann kommst du an die Grenze, ob du willst oder nicht. 
Das ist meine Erfahrung mit Großprojekten. 
Man kann es auch Corporate Start-up nennen oder Programme, wie man will. 
Es gibt eine Schmerzgrenze. 
Die allgemeine Zahl, die man sagt, sind eigentlich 15 Leute. 

[13:59] 15 Leute ist das absolute Maximum, was du direkt selber managen kannst. 
Es gibt auch andere Zahlen, aber ich glaube, das ist wirklich die harte Schmerzgrenze, egal wie fähig du bist und wie viel Überstunden du machst. 
Und das deckt sich recht mit meiner Erfahrung, also wenn du effektiv 15 FT hast, kannst du nur noch selektieren, also du kannst schon sagen, ich mache das Risikomanagement noch komplett selber, aber dann ist es immer eine Opportunitätsproblematik, oder? Also du. 
Hast du dann eben effektiv weniger Zeit für anderes. Und für mich ist das eine dynamische Frage. Also es gibt Situationen, da musst du das Controlling voll durchschauen. 
Meistens gegen Ende, ja. Und wenn du es planst. 
Und es gibt Situationen, wo du das unbedingt loslassen solltest, weil einfach andere Dinge viel wichtiger sind. Das wäre so meine Antwort. 
Sonst, wenn du sagst, wo habe ich auf jeden Fall Vorliebe? 

Stakeholder-Management als wichtiges Thema

[14:59] Das ist so eine Erfahrung über die Jahre. Ich habe weniger Angst wie auch schon, aber man muss es halt differenzieren. 
Also bei mir wäre es das Stakeholder-Management. Ein Grundstakeholder-Management, das ist Chefsache. 
Also die Leute, die Auftraggeber, müssen ja in dich Vertrauen haben. 
Das ist für mich einfach logisch unumgänglich. 
Sie können sich auch in deine Leute vertrauen haben und darum funktioniert es. 
Aber es ist ein bisschen wie bei einem Investor bei einem Start-up. 
Wenn du CEO bist, dann muss man immerhin denken, dass du einem CEO so halbwegs was taugst. 
Du taugst halt effektiv nichts und deine Leute sind so wahnsinnig gut. 
Aber dann ist die Frage, was bist du dann genau? 
Aber meine Antwort wäre, dass das Stakeholder-Management ist das, dem du nie ganz ausweichen kannst. 

Mel:
[15:56] Ja, also vielleicht habe ich mich dafür ein bisschen unklar ausgedrückt. 
Also bei Controlling geht es mir natürlich nicht darum, also ich gebe auch nicht jede Rechnung frei, dafür habe ich auch nicht die Zeit. 
Aber was ich tatsächlich jeden Monat selbst mache, ist Monatsabschluss. 
Also zu gucken, was ist jetzt quasi wirklich an Rechnungen gekommen und so weiter. 
Das ist jetzt auch kein riesen Aufwand, das ist irgendwie eine halbe Stunde im Monat, ich mit Finanzzahlen beschäftigt bin, das geht dann relativ gut. 
Tatsächlich auch Stakeholder Management jetzt, wo ich so darüber nachdenke, eine Thematik. 

[16:26] Habe ich schon delegiert und da gibt es auch gute Gründe für. 
Ich erinnere mich zum Beispiel, als ich neu in die Schweiz gekommen bin, habe ich ganz oft bei Schweizer Kollegen aus dem Management die Termine an einen anderen Schweizer Kollegen abgegeben. 
Weil ich einfach gesagt habe, ich bin… Also das ist so ein kulturelles Ding mit, wie treten Deutsche auf und so weiter und gerade wenn du Mundart noch nicht so verstehst, Ist das jetzt quasi schon der richtige Moment, um quasi als Neuschweizer da in den Kontakt zu treten oder sagst du, komm, ich bin da noch nicht fit genug, aber andere Leute können das für mich puffern. 
Wo ich ganz bewusst, wie gesagt, gesagt habe, hey komm, das lasse ich für die Zeit noch jemand anders machen, bis ich dann in die notwendige Reife reingekommen bin. 
Ich glaube, das ist bei vielen Themen so, also auch wenn ich an Fachlichkeiten denke. Ich hab’s ja schon mehrmals gesagt, ich bin ja von Haus aus Betriebswirt und arbeite im Technikbereich. 
Das ist ja nicht mal eine natürliche Domäne. Und von vielen Dingen, die Technik angeht, verstehe ich zu wenig oder gar nichts. 
Und da dann irgendwie zu versuchen, einem Tech-Idie eine Aufgabe zu geben und zu sagen, du machst jetzt dies und jenes. Und dann guckt der dich an und sagt, du bist bescheuert. Du kannst nicht anfangen ein Haus zu bauen, indem du erst mal das Dach zementierst. 

[17:43] Da musst du halt irgendwie reinwachsen. Und ich glaube, das ist so eine Challenge, wirklich auch rauszufinden, wo sind die eigenen Grenzen, wo man noch mitreden kann? Und wo ist dann auch der Moment, wo man vielleicht besser die Klappe halten sollte? 

Fabian:
[17:57] Ja, also eben, ihr merkt schon, wir beide haben richtig Spaß an dem Thema. 
Das sind für mich ein paar, die immer wieder sind, die spannendsten Fragen. 
Also ich muss sagen, ich bin auch immer jemand, der sich fürs fachliche, ich kann mich fast für jedes fachliche Thema auch begeistert. 
Aber wenn man jetzt fragt, was ist die Projektleiterdisziplin, dann ist es eben lustig, wie viel Menschenkenntnis du da eigentlich einsetzen musst und wie viel Führung du eigentlich machst. 
Du machst extrem viel Führung, weil wenn du eine Linienaufgabe hast, hast du eigentlich relativ stabile Rollen oder stabilere deiner Mitarbeiter. 
Aber in einem Projekt musst du eigentlich immer wieder überlegen, jetzt das nächste Lieferobjekt, kann der das? 
Kann ich ihn dazu bringen, dass er es kann? 
Oder was braucht es jetzt genau? 

Spannung durch situationsabhängige Delegation

[18:50] Da gibt es Vorlieben, so wie du es beschrieben hast, und Stile und so weiter, aber das ist wirklich extrem situationsabhängig und mir macht das, ich finde das etwas vom Spannendsten. 
Um ehrlich zu sein, da geht auch dauernd etwas schief. Ich weiss nicht, wie du das erlebst. 
Ich bin dauernd, sage ich mal wieder, in Anführungszeichen falsch. 
Oder ich werde auch dauernd wieder überrascht, weil jemand viel mehr gekonnt hat und viel mehr gemacht und viel mehr gewollt hat, als ich zuerst erwartet habe. 
Ich erlebe das eigentlich so. Natürlich im Grundgerüst musst du da die Grunddelegationen, die musst du schon von Anfang möglichst gut treffen. 
Das hat ja dann auch mit Projektstruktur zu tun, also habe ich überhaupt Teilprojekte, wie arbeiten wir zusammen und solche Dinge. 

[19:46] Aber auf der individuellen Ebene kommt es sehr darauf an. 
Bei Stakeholdern ist es für mich genauso wie du. 
Wenn ich weiss, da gibt es ein Grundvertrauensverhältnis schon zu einem wichtigen Stakeholder, dann kann es auch ohne Kulturprobleme extreme Vorteile haben, andere Projektmitarbeiter dorthin zu schicken, weil man das immer wieder erlebt, Anderen Leuten, also die können einfach total andere Dinge erfahren, zum Teil von diesen Stakeholdern, wie du als Projektleiter kannst und das im positiven Sinne, also nicht, dass die irgendwas verheimlichen, sondern es ist eine andere Fachexpertise da, eine andere Persönlichkeit und ja. 

Mel:
[20:29] Oder auch viel banaler, die kommen irgendwie aus dem gleichen Ort oder sind durch einen Zufall irgendwie im gleichen Kegelverein. 
Am Ende mögen die sich noch. 

Fabian:
[20:39] Sie mögen sich, sowas komisches. Und das kann extrem hilfreich sein. 
Und bei Großprojekten ist das das A und O und das ist oft riskant, aber ich habe da auch so einen Spruch, du hast gar keine andere Wahl, wie Vertrauen zu schenken und Vertrauen zu bekommen. 
Das Schlimmste, was passieren kann, ist, dass dein Vertrauen missbraucht wird, ja dann, oder? 

Mel:
[21:03] Ja, und das ist einfach ein Risiko, was immer mitschwingt. Also ich meine, dass du auf einmal einen Stakeholder hast, von dem du dachtest, er ist dein Verbündeter und er ist es dann doch nicht. 
C’est la vie. Also das passiert manchmal einfach. Wenn wir nochmal in Richtung der Delegation schauen, dann gibt es ja die diversesten Möglichkeiten, Themen ins Team oder an Teilprojektleitende zu delegieren. 
Ich glaube, aus der agilen Welt kennen wir natürlich mit selbstorganisierten Teams und User Stories und so weiter die Thematik, dass das Team für die Erarbeitung der Story-Inhalte zuständig ist und der Product Owner als die Rolle, die einem Projektleiter zumindest inhaltlich noch am ehesten kommt, eigentlich nur sagt, ich möchte das und das haben. 
Das ist der Beweg-Hintergrund hinter dem hinter dem, Nutzer oder der Rolle, die nachher mit der User-Story was anfangen möchte und ich akzeptiere die Story, wenn dies, das und jenes erledigt ist. 
Hast du da noch andere Mechanismen oder Erfahrungen mal gemacht, wie du Themen delegierst? 
Also mein Eindruck oder meine Erfahrung ist so, man hat ja so diese klassischen Norming, Storming, Performing Phasen. 
Also ganz am Anfang musst du mit einem Team erstmal darüber sprechen, sprechen. Was meine ich denn, wenn ich dies, das und jenes sage? 
Und haben wir das gleiche Verständnis und sprechen wir eigentlich vom gleichen? 
Und dann kommt quasi Storming. Das ist die Phase, wo dann auch Konflikte nochmal ausgetragen werden, weil halt einfach bestimmte Dinge anders gesehen werden, bevor man dann tatsächlich anfängt, irgendwie zu performen. 

[22:33] Und mein Eindruck ist, du kommst nicht drum rum, am Anfang wirklich viel Zeit in ein gemeinsames Verständnis zu zu investieren, wenn du überhaupt mal in die Position kommen willst, zu delegieren. 
Also hinzugehen und zu sagen, keine Ahnung, ich möchte ein Dokument von dir haben. Das hat die und die Kapitelüberschriften und ist irgendwie fünf Seiten lang. Das mag am Anfang irgendwie noch funktionieren, solange du relativ überschaubare Ergebnisse nur produzieren musst. 
Und solange die Wissensstände, die es zur Erarbeitung dieser Geschichten braucht, wenn wir über ein großes Konzept reden oder irgendwas Ähnliches, noch relativ homogen sind. 
Aber sobald es dann tatsächlich irgendwie als Eingemachte geht, geht eigentlich nichts darüber, dass du irgendwie wirklich dieses gemeinsame Grundverständnis geschaffen hast. 

Fabian:
[23:16] Das ist, da bin ich 100 Prozent bei dir. Das ist sinnbildlich, sage ich. Es ist ja das Warum. Also wieso macht man überhaupt dieses Projekt? 
Wohin wollen wir? Wie wollen wir dorthin? so die ganz grundsätzlichen Dinge. 
Ich weiss nicht, wie es anderen Projektleitern geht, das ist dann auch gleich die Frage an dich. Das wiederholt sich zum Teil ja sehr oft. 
Also du erzählst manchmal in Anfangsphasen etwa 20 Mal die gleiche Geschichte. 
Also das ist nicht übertrieben, vielleicht sogar 50 Mal. 
Mein Erfang mit dem ist, das ist extrem gut investierte Zeit, weil wenn die Story, die du da bringst und das Warum und die Strategie des Projektes und so weiter, wenn die einigermassen gut ist und die Leute die aufnehmen. 

[24:10] Das ist das Fundament, was das andere erst ermöglicht. 
Ich bin ehrlich gesagt genauso Fan von schriftlichen Prozessen, das sage ich auch jetzt offen an das Publikum hier. 
Das ist auch etwas, was ich von Herrn Melvin Zingrefe auch einen Teil davon gelernt habe oder von ihm mitgenommen habe, aber auch früher oft gemacht habe. 
Also sei das jetzt mit agilen Methoden, dass du diesen formalen Prozess wirklich durchläufst, den Auftrag genau zu schreiben und so weiter. Das brauchst du, weil es ist Teil der Arbeit an sich. Also wenn du, das hatten wir im letzten Durchlauf schon. 
Aber du kannst ja nie alles aufschreiben. Und wenn jemand eine andere Ansicht hat, das ist ein spannendes Thema, vielleicht gerade noch als übernächste Frage, wie du, zu Strategie- und Grundsatzfragen, du wirst nicht vom Fleck kommen, oder? 

[25:06] Im Umkehrschluss, wenn man einigermassen die gleiche Sicht hat, wird auch alles, was du dann in den Zielen aufschreibst oder eben schriftlich fällst, viel besser verstanden und es wird viel effizienter gearbeitet. 
Das heisst, das Grundsätzliche, das, ja, das Alles Liebe, Euer Christian. 
Es sind auch die Zwischentöne, also hat man einigermaßen eine gute Beziehung mit dem Projektmitarbeiter? 
In meiner Erfahrung schlägt das den Rest immer. Sobald da was nicht stimmt, wird es extrem teuer, also zeitintensiv. 
Und deshalb mache ich das, wenn immer ich kann, mache ich das immer am liebsten am Anfang. Und ich merke jedes Mal, wenn ich es nicht gemacht habe, was da deine Erfahrung ist. 

Die Bedeutung von Notizen im Lernprozess

Mel:
[25:49] Ja, auf jeden Fall. Also es gibt ja diese Volksweisheit, dass man ein Thema erst dann richtig verstanden hat, wenn man mal drüber geschrieben oder einen Vortrag gehalten hat und bei mir hat das total verfangen. 
Also ich bin auch da in vielen Bereichen noch echt oldschool unterwegs. 
Also ich werde regelmäßig gefragt, warum ich eigentlich immer ein Notizbuch dabei habe und mir handschriftliche Notizen mache. 
Und das gehört einfach zu meinem Lernprozess dazu. Und am Anfang diese Story mal aufzuschreiben, so warum machen wir das hier? Und also gar nicht in epischer Breite, sondern einfach nur mal auf zwei, drei Seiten, so was genau habe ich denn jetzt verstanden? 
Hilft mir extrem dabei, meine Gedanken zu sortieren und so genauer zu verstehen, okay, dann kommt das und dann kommt das und dann kommt das und dann kommt das. 
Also so, ja, übertragen auf die Werkzeuge vielleicht so im Sinne eines Projektstrukturplans, Welche Abhängigkeiten habe ich denn eigentlich und wie passen die Themen eigentlich zueinander? 
Und ich merke da einfach, das hilft mir extrem, weil der gemeine Projektmitarbeitende, der kommt, wenn es blöd läuft, wird er dir auch noch zugewiesen. 
Also den kannst du dir gar nicht aussuchen. Der steht dann auf einmal bei dir irgendwie im Büro und sagt so, hallo, ich bin hier Frau X und ich soll jetzt in diesem Projekt mitarbeiten. Ich habe keine Ahnung, worum es geht. 
Dann ist ja die Frage, was erzählt so der Dame jetzt? Also warum machen wir das hier, was ist jetzt ihre Aufgabe, wie soll sie sich mit den Themen identifizieren und wenn du da… 

[27:12] Also ein bisschen überspitzt formuliert. Wenn du da Schwäche zeigst, im Sinne von Führungsschwäche, also wenn du da tatsächlich irgendwie den Eindruck vermittelst, oh Gott, der hat keine Ahnung, wovon er da gerade redet, dann steht einfach eure erste Begegnung schon direkt unter einem schlechten Stern. 
Und das ist ja genau das, was du vermeiden willst, sondern du bist ja Führungsfigur. 

Steuern heißt vorausschauen in der Projektarbeit

[27:32] Mein Französisch ist sehr schlecht, aber ich weiß, dass es einen übersetzten Spruch im Französischen gibt, der so viel heißt wie, steuern heißt vorausschauen. 
Und genau das ist ja die Erwartungshaltung auch von Projektleitenden. 
Also du musst wissen, wo du hin willst und du musst wissen, wie du da hinkommst. 
Das reicht ja schon, um den Mitarbeitenden dann nachher zu sagen, irgendwie, du musst jetzt dies und das und jenes machen oder wir befinden uns jetzt in der Phase und ihr könnt darauf vertrauen, dass die Aufträge, die ich euch gebe, nachher in irgendeine Art von Big Picture münden. 
Weil auf der anderen Seite, und das ist so eine Beobachtung, die ich gemacht habe, in Organisationen, von denen ich behaupte, dass sie eher dysfunktional funktionieren. 

[28:11] Wenn es keine klare Richtung gibt und nicht klar ist, wer der Schwanz und wer der Hund ist, dann fängt auf einmal die Basis an, sich Gedanken zu machen über das Gesamtwohl der Organisation. 
Ob das jetzt ein Projekt ist oder ein Unternehmen ist, ist völlig egal. 
Aber dann fängt auf einmal die Basis an und dann kommen so Sprüche wie Ja, das Beste für die Firma ist dies, das und jenes. 
Da ist mein Spruch immer Vertrau auf den Prozess. 
Also das Management wird sich was dabei, also wir sind arbeitsteilig, wir sind Tayloristisch. 
Oben ist einer, der hat den Plan und der bricht den runter und die nächste Ebene bricht ihn wieder runter. Und so funktioniert Arbeit im Grundsatz, zumindest so wie wir arbeiten. Wir können in einer der nächsten Folgen darüber sprechen, ob das clever ist oder nicht, das so zu machen. 
Aber solange du in so einer Organisation arbeitest, musst du einfach wissen, was deine Rolle ist. 
Ist und es ist halt einfach nicht die Rolle zu hinterfragen, ob die Ebene oben drüber das hätte anders schneiden oder oder oder sonst wie machen sollen, sondern entweder sie hat halt eben die Arbeit so verteilt, wie sie verteilt ist oder nicht. 
Und genau so muss ich die Arbeit, die dann nachher bei mir gelandet ist, eben auf meine Mitarbeitenden weiter verteilen. 
Und wie gesagt, wenn eure Mitarbeiter anfangen, darüber nachzudenken, ob das, was sie machen, im Gesamtkontext irgendwie sinnvoll ist, dann habt ihr wahrscheinlich gerade ein Problem damit, eure Mission vernünftig zu platzieren. 

Wert der Strategie und Kommunikation im Projektteam

Fabian:
[29:35] Also ich bin da voll mit dir einverstanden, ich bin ja auch jemand, obwohl ich selber sehr gerne strategisch denke. 
Ich habe auch extrem gern, wenn… 
In Anführungszeichen gute Strategien vorgegeben sind. 
Und das abgehakt. Dann sage ich, okay, das ist die Strategie und wir arbeiten jetzt in diese Richtung. Ich finde das sehr angenehm. 
Aber ich glaube, was da zum Teil unterschätzt wird, sowohl jetzt im Grundsätzlichen wie dann in Bezug auf, wie nehme ich da das Team mit, wie auch, wenn es dann eben Änderungen gibt, als Projektleiter musst du den Prozess mit auslösen oder begleiten. 
Also der Prozess, dieses Strategieverständnis, wo sind wir, wo wollen wir hin, dass das effektiv bei jedem ankommt im Projektteam. 
Das, glaube ich, wird oft unterschätzt. 
Ich bin jetzt auch schon ein bisschen länger in der Organisation unterwegs, wo ich bin, und da gibt es immer wieder mal eine neue Unternehmensstrategie. 
Und meine persönliche Haltung ist, es ist meine Pflicht, also ich sage, ich habe eine Hohlschuld, ich muss mich aktiv mit der Strategie auseinandersetzen. 
Natürlich ist es auch toll, wenn meine Chefs mir das näherbringen und so weiter, aber ich muss mich immer wieder aktiv damit auseinandersetzen. 

[30:51] Da habe ich einfach sehr gute Erfahrungen gemacht, wenn du die Situation schaffst, dass du die nicht nur berieselst, sondern dass die das wirklich verinnern und wirklich auch annehmen. 
Und wo du das insbesondere brauchst, wenn du ein Projekt hast, das zum Teil stark pivotiert. 

Anpassungen und Change-Management im Projekt

[31:11] Also eine Zeit lang bist du Nordwest gelaufen und dann passiert was, was einfach eine grössere Veränderung bedeutet, ob man will oder nicht. 
Da musst du Südost beginnen zu laufen und da habe ich gemerkt, das reicht dann in der Regel nicht mehr nur einfach zu sagen, sondern da musst du die Leute ein bisschen erleben lassen. 
Was heisst das konkret? Das heisst, du musst halt die zwei, drei Stunden Workshop mal einfach diesem Metathema widmen, Beilen. 
Sonst hängst du sie, sonst läufst du Gefahr, dass du ein paar abhängst, oder? 

Mel:
[31:50] Ja, gerade wenn du noch so Change-Themen mit drin hast, also jetzt in deinem Beispiel hat das ja dann auch noch mit Change zu tun und im Zweifelsfall musst du auch noch deine Projektziele hinterfragen und so weiter, das ist dann gar nicht so ohne. 

Fabian:
[32:03] Als letztes Thema fände ich spannend, was deine Erfahrung ist. 
Wie delegierst und führst du mit Leuten, wo du merkst, die kommen philosophisch nie ganz an oder haben sogar explizit andere Ziele versteckt oder explizit, die aus deiner Sicht voll nützlich wären für ein Projekt? 

Mel:
[32:30] Gibt’s bei mir nicht. Also ich meine das jetzt gar nicht als Witz, sondern die Leute gibt’s bei mir in den Projekten nicht. 
Also das ist für mich so eine Commitment-Frage und das hat mit Vertrauen und Loyalität am Ende zu tun. 
Also wie gesagt, stell dir vor, du bist auf einem Segel oder auf irgendeinem Schiff da, auf so einer Galerie und willst irgendwo hinfahren und hast einen, der gegen den Strom rudert. Sorry, den musst du austauschen. 
Das schlägt komplett auf die Moral des gesamten Teams. 
Nein, nicht machen. 

Fabian:
[33:04] Ich finde es grundsätzlich eine gute Antwort, weil es zeigt, wie viel Wert du dem Problem gibst. 
Gleichzeitig in meiner Erfahrung habe ich schon öfter erlebt, dass es nie ganz so schwarz-weiss ist. 
Wenn es schwarz-weiss ist, dann ist deine Antwort korrekt. Aber wenn du irgendwo dazwischen bist, fand ich das schon ganz spannende Herausforderungen. 

Herausforderungen in der Personalentwicklung

Mel:
[33:31] Ja, was bei mir einfach das Thema ist, ich war ja mal Abteilungsleiter und ich bin ja ganz bewusst aus der disziplinarischen Führung hin in die Fachführung zurückgegangen, weil ich mich genau mit diesen Themen Personalentwicklung und so weiter nicht, das ist nicht meine Welt. 
Und wenn du da jemanden hast, der quasi nicht da ist, um in dem Projekt zu arbeiten, sondern der da irgendwie, aus welchen Gründen auch immer, seine eigene Sache machen möchte. 
Also ich habe überhaupt nichts gegen konstruktive Kritik und so weiter. 
Das ist überhaupt kein Problem. 
Sondern wenn du jemanden hast, der korrosiv unterwegs ist, weil er irgendwie eine andere Agenda hat als solche, Dann ist es zum Glück nicht meine Aufgabe, da mit den Mitteln der Personalentwicklung oder sonst was zu versuchen, denjenigen zu transformieren, sondern mein Job ist, nimm die Ressourcen, die du irgendwie zur Verfügung hast und versuch damit, das Beste rauszuholen. 
Und ich bin dann eher jemand, der sagt, dann lieber einen zu wenig, als einmal den Falschen im Team. 

Fabian:
[34:26] B2. Finde ich gut. A1. 

Mel:
[34:28] Gut. Ich würde sagen, Zeit ist auch schon wieder um. Danke dir für diesen Austausch. 
Wir hoffen, euch hat das gefallen. 
Wenn dem so ist, hinterlasst uns gerne in dem Podcast Player eurer Wahl ein paar Sterne. Das hilft uns dabei, gefunden zu werden. Ihr dürft uns natürlich auch sehr gerne weiterempfehlen. 
Wir wissen, dass einige von euch das machen. Das sehen wir an der stetig wachsenden Zahl unserer Zuhörerinnen und Zuhörer. 
Ansonsten wünschen wir euch alles Gute. Wir hören uns in zwei Wochen wieder und wünschen euch bis dahin alles Gute. Ciao. Macht’s gut. 

Fabian:
[34:53] Bis dann, Tschüss.