Schlagworte:Recruiting, Projektmanagement, HR-Themen, strategische Personalentwicklung, Skalierung von Teams, begrenzte Ressourcen, Budget, Flexibilität, Personalbeschaffung, Ressourcenmanagement

Fabian und Mel diskutieren die Herausforderungen des Recruiting im Projektmanagement und die Rolle von HR-Themen. Sie teilen ihre Ansichten über die strategische Personalentwicklung und die Skalierung von Teams mit begrenzten Ressourcen. Die beiden sprechen auch über das Budget in Projekten und die Notwendigkeit, flexibel zu sein. 

Transcript

Recruiting im Projekt: Herausforderungen und Inspirationen

Mel:
[0:00] Moin Fabian. 

Fabian:
[0:01] Salut Melvin.

Mel:
[0:02] Management by Projects, Ausgabe Nummer 28. Wir sind wieder für euch unterwegs und diskutieren Themen zum Thema Projektmanagement, die uns interessieren. 
Und heute hat Fabian ein Thema mitgebracht. 

Fabian:
[0:14] Ja, das habe ich. Wir sind immer auch ein bisschen getrieben aus unseren aktuellen Herausforderungen und Inspirationen und ich habe im Moment sehr viele Themen, die mit Recruiting im Projekt zu tun haben. 
Wie bekomme ich Menschen ins Projekt einerseits und wie bekomme ich die Menschen so weit, dass sie auch arbeiten können und die Kompetenzen haben, um das Projekt optimal vorwärtszubringen? 
Das so im weitesten Sinne ist das, was mich beschäftigt. 
Und vielleicht gleich den Ball dir zugespielt. 
Wie viel denkst du über solche Themen nach? Wie viel denkst du über Leute nach, die in deinem Projekt arbeiten? 

Mel:
[0:55] Es kommt darauf an, welchen Status und welche Ampel ich gerade melde und wer daran schuld ist. 
Ich denke über meine Leute tatsächlich extrem viel nach, weil eine Frage, die mich als Projektleiter natürlich immer umtreibt, ist die Frage, kriegen wir eigentlich zu einem bestimmten Termin das gewünschte Lieferobjekt auf dem Boden? 
Und das ist natürlich maßgeblich abhängig davon, ob die Leute, die für mich tätig sind oder mit denen ich tätig bin vielmehr, ob die es schaffen, ihre Aufgaben zu bewältigen in Time, in Quality, in Budget, beziehungsweise Budget interessiert sie in der Regel relativ wenig, aber vor allen Dingen auch in Quality und ein Thema, was mich da in meinen Projekten in letzter Zeit extrem umgetrieben hat, ist immer so dieses Thema, ich sag mal, PS auf die Straße kriegen, also wie kriegen wir die Übersetzung hin von der Anzahl der Leute, die wir haben auf das Outcome, das wir eigentlich hinbekommen müssten und bin da leider in einem meiner Projekte gerade in so einer ganz blöden Situation, nämlich, dass wir eigentlich mehr Leute bräuchten, um mehr Output zu generieren. 

Schwierigkeiten beim Skalieren von Teams ohne ausreichende Kapazitäten

[2:05] Ich müsste jetzt aber Leute einstellen, die müsste ich erstmal anlernen, weil es ein relativ spezifisches Thema ist, die gibt es jetzt nicht so quasi fertig und sofort einsetzbar auf dem Markt. 
Dafür müsste ich die Leute, die ich heute habe, irgendwie abstellen, damit sie die Leute befähigen. 
Dann produzieren die aber kein Output mehr und dann habe ich wieder das Problem, dass ich kein Output produziere. 

[2:24] Und das ist, glaube ich, ein ganz klassisches und typisches Problem in der Frage, wie skaliere ich eigentlich Teams, insbesondere wenn ich jetzt noch nicht über eine Mannschaft verfüge, die irgendwie 20 Mann groß ist oder sowas, Das Team, von dem ich konkret spreche, das sind vielleicht sechs FTE, also Full-Time-Employees, und die verteilen sich dann nochmal auf. 
Das sind keine zehn Leute, also inklusive mir. 
Das stresst gerade so ein bisschen. Also die Frage, wie skalierst du, wenn du eigentlich schon unter Wasser bist und die Kapazitäten für das Onboarding eigentlich gar nicht mehr hast? 

Fabian:
[3:02] Ich meine, ich kann das auch erkennen. Also ich glaube, die Antwort spricht für sich. 
Es beschäftigt dich dauernd und auch gerade aktuell. Um mir geht es da ganz gleich. 
Ich meine, schlussendlich ist in den meisten Projekten, ich glaube, das ist schon eher die Natur der Projekte, zumindest wenn du jetzt nicht wirklich in den Ausführungsprojekten, Bauprojekten und solchen Geschäften bist, Deine Hauptressourcen sind Menschen. 
Ich hatte auch schon Autos als ressourceneffektive Verantwortung im Projekt. 
Das ist eher ein Spezialfall, oder Räume oder was auch immer. 
Aber normalerweise bist du im Projekt nicht Asset Owner. 
Die Menschen, die da arbeiten, sind deine Produktionsmittel, um Karl Marx zu zitieren. 

Mel:
[3:48] Wobei, Kapital hast du auch noch. Ja genau, Kapitalanspruch. 

Fabian:
[3:52] Du hast gesagt, noch schön, stimmt. Du bist nicht nur auf der einen Seite unterwegs. 
Ich glaube es ist auch natürlich, dass du im positiven Sinn eigentlich nonstop über diese Menschen nachdenkst. 
Genauso wie schon von dir beschrieben. Also ja, das war jetzt vielleicht ein bisschen so reduktionistisch. 
Oder da gleich eine Anekdote, was mir bei dem Thema dramatisch wieder aufgefallen ist, weil ich hatte jetzt eine Zeit lang kein grösseres Projektteam und jetzt wieder ein bisschen grösseres. 
Und wie sofort die HR-Themen reinkommen, egal ob du offiziell HR-verantwortlich bist, bist du eigentlich hoffentlich nicht vollständig oder immer, wenn du Projektleiter bist, aber trotzdem kommen die HR-Themen rein. 
Also was ich damit meine, die konkreten Sorgen, Umstände, die jeder Mitarbeiter hat, das ist für mich das eine und das andere ist eben genau das Thema Befähigung und. 

Strategisches Denken bei langfristigen Projekten

[4:49] Was ich da spannend finde, ist immer, wie strategisch du eigentlich das auch denken musst. 
Gerade wenn du ein bisschen langläufige Projekte hast, wirst du jetzt jemanden anstellen, um dann hoffentlich in zwei Jahren den fit zu haben, als Beispiel. 
Also solche Gedanken habe ich dauernd im Kopf. 
Ich finde eigentlich speziell herausfordernd daran, dass du eigentlich so antizipieren musst, weil diese Prozesse gehen ja immer länger, Leute zu entwickeln und so weiter. 
Und sie erst mal zu bekommen. Und dann zu bekommen, das ist das andere, da spürst du dann ein bisschen, wie stark dein Projekt effektiv gewollt ist. 
Ich habe da schon alles erlebt, von ich konnte wirklich selber komplett steuern, wie der Recruiting-Prozess ging, bis zu, hey, nimm mal die zwei, die brauchen wir gar nicht mehr, oder? 
Das spielt da noch rein. Also ich finde das auch extrem reizvoll. 
Du hast immer ein Gemisch, gerade bei grösseren Projekten, ist mein Erlebnis. 
Also ich habe noch nie alle meine Wünsche bekommen. 
Du hast immer ein Gemisch zwischen gegebenen Umständen, Leuten, die sich interessieren, die perfekt passen, zu Leuten, die bis zum Schluss vom Projekt skeptisch bleiben, das vielleicht ein bisschen weniger, aber auch schon erlebt. 
Das sind so meine paar ersten Gedanken zu dem Thema. 

Die Abneigung gegen Bewerbungsgespräche und die Verbundenheit zu Kollegen

Mel:
[6:16] Also ich war ja mal Abteilungsleiter und bin ja dann ganz bewusst zurück ins Projektgeschäft gegangen, weil ich dann diese high-air-Themen nicht mehr habe und ich bin da einfach kein Fan von. 
Es gibt einen Grund, warum ich in der IT arbeite. Ich möchte mit Menschen einfach nichts zu tun. 
Das ist einfach nicht meine Stärke und dieses Bewerbungsgespräch und so weiter, keine Ahnung, vielleicht bin ich auch einfach nur extrem ehrlich, aber ich sitze dann immer drin und denke mir einfach nur so, finde ich den jetzt sympathisch oder finde ich den jetzt nicht sympathisch und glaube ich dem, dass der was kann oder glaube ich dem nicht, dass er was kann und keine Ahnung, ich käme nie auf die Idee jemanden zu fragen, so jetzt erzählen sie mir mal wo ihre Schwächen liegen, das interessiert mich überhaupt nicht. 
Auf der anderen Seite spüre ich gegenüber Menschen, mit denen ich zusammenarbeite, schon eine sehr tiefe Verbundenheit und ich habe auch ein Interesse daran, dass die in ihrer Karriere weiterkommen und dass die sich entwickeln können. 
Ja, wahrscheinlich muss man da wirklich differenzieren zwischen dieser formalistischen HR-Welt und dem, was du dann tatsächlich irgendwie im täglichen Zusammenleben mit Kollegen machen musst. 
Ich meine, du verbringst mit deinen Kollegen mehr Zeit als mit deiner Familie. 
Das sollte dann schon irgendwie auf einer gewissen Ebene funktionieren. 

Die Freude daran, anderen zu helfen und sie zu fördern

[7:39] Was bei mir so hängen geblieben ist, ich hatte mehrmals jetzt schon das Glück, mit Leuten zusammenzuarbeiten, die wirklich fantastisch sind in dem, was sie tun und wo ich dann auch in der Position war, denen zu helfen, auch nochmal einen Schritt weiterzukommen. 
Was ich immer wieder erstaunlich finde, ist wie überrascht Leute dann darauf reagieren. 
Ich erinnere mich daran, ich hatte mal einen Kollegen, der war gelernter Fahrzeugtechniker und der legte dann für uns kaufmännische Angebote und so weiter, aber wirklich fantastisch. 
Der kannte da irgendwie jede Anlage und überall aus dem FF und konnte da mit den Kunden umgehen und machen und tun und alles immer on point. 
Und dann habe ich irgendwann gesagt, willst du nicht mal Projektleiter werden für eins unserer größten Projekte? Also das ist eigentlich vergebene Liebesmühe, so wie du hier quasi mit deinen Stakeholdern umgehst und so weiter und auch was du an Know-How hast. 
Du könntest doch viel mehr. Der hat mich quasi angeguckt wie so, wie ein Auto. 
Du kommst jetzt zu mir und bietest mir jetzt irgendwie einen höher dotierten Job an. Einfach so random. Was ist denn mit dir los? 
Und das finde ich total merkwürdig auf der einen Seite. Also ich meine, mir hat mir auch jetzt noch nie jemand einen höherwertigen Job angeboten. 
Angeboten. Da gibt es wahrscheinlich gute Gründe für. 

[8:54] Aber dieses, dass man dann doch manchmal die Chance hat, Leuten einfach wirklich auf ihrem Weg zu helfen und zu sagen, hey, du kannst mehr oder wenn du jetzt noch dies und das als Qualifikation erlangen würdest, dann stehen dir die und die anderen Türen offen. 

Leidenschaft für die Entwicklung von anderen und sich selbst

[9:12] Und das finde ich, das ist dann auf einmal was, was Spaß macht. 
Also da muss ich auch sagen, da habe ich dann auch wieder eine gewisse Leidenschaft für irgendwie sich zu überlegen, hey, ich habe da den und den und da spüre ich einen gewissen Hunger, sich auch weiter zu entwickeln und da kann ich helfen und genauso in Ordnung ist es natürlich auch bei Leuten, die sagen, ich bin völlig bequem auf der Position, wo ich hier bin und ich will gar nicht mehr, aber ich liefere halt doch 100 Prozent, dann ist das natürlich genauso cool. 
Aber gerade dieses Thema entwickeln und zu überlegen, wo bewege ich die Leute eigentlich hin, ist ein Thema, wo ich sagen muss, das macht mir persönlich Spaß. 

Differenzierte Ansätze in der Führung

Fabian:
[9:48] Also es ist gut, dass es differenziert ist, weil ich habe jetzt auch gemerkt, wenn ich das Thema anspreche, dann meine ich das, weil das andere ist in dem Sinn notwendige Dinge, die du tun musst. 
Aber das Spannende ist ja, wenn du in die Truppen finden kannst, die alle wollen und dann auch immer wie mehr können und gerade das Erlebnis, ich glaube, das ist eines der positivsten Erlebnisse, das du als Führungsperson haben kannst, wenn du merkst, hey, der hat jetzt den Knopf, oder sie, den Knopf geöffnet und ist da als was ganz anderes rausgekommen. 
Das finde ich auch total motivierend und vor allem auch, was du ein bisschen lernst. 
Diese Fragestellung ist ja dann auch… 
Eigentlich immer auch ein bisschen Projekt befreit, oder? 
Also, ich denke, als guter Coach oder Berater in so einer Situation denkst du über dein Projekt hinaus. 
Im Idealfall gibt es natürlich Synergien zwischen deinen Zielen und dem, wo das grösste Potenzial oder bestes Potenzial für den Mitarbeiter ist. 

[10:59] Und es geht mir ein bisschen wie dir. Also ich habe tatsächlich, also ich, einerseits glaube ich, ich auch ein bisschen schon die Überraschung beim Mitarbeitenden erlebt zu haben, aber ich muss sagen, ich war oft auch überrascht, wie Leute sich verändern, wenn sie andere Umstände bekommen. 

Veränderungen bei Mitarbeitern durch neue Umstände

[11:17] Also wenn du siehst, es war jemand in einem bestimmten Korsett unterwegs, ich kann auch ein Beispiel nehmen, ich weiss nicht, war 30 Jahre lang Produktmanager oder, so und dann auf einmal bekommt ein Projekt irgendwie die Aufgabe, strategischer zu denken. 
Und ich habe da erlebt, wie es sich… Also im ersten Moment hättest du eine ganz andere Erwartung, wie die Person eigentlich ist. 
Dann merkst du, hey, eigentlich hat sie über all das nachgedacht und indem das im Projektkontext diese Freiheit bekommen hat, ist dann dieser Entwicklungsschritt sofort passiert. 
Also ich finde, das, was du beschrieben hast, ist eher tendenziell ein bisschen jüngere Mitarbeiter. 
Dieses Beispiel ist eher etwas, was ich denke, dass du öfters mit älteren Mitarbeitern erleben kannst, die eigentlich alles schon mal durchgedacht haben, vielleicht auch schon mal in dieser Position waren. 
Es ist so das schlummende Potenzial, das eigentlich nur noch freigegelegt werden muss. 

[12:18] Ja, sonst finde ich jetzt über diese ganz persönlichen Situationen, wo du auf das Individuum eingehen musst, finde ich so das Taktische interessant. 

Rekrutierung: Wann beginnst du?

[12:33] Wie ist das bei dir? Wann beginnst du zu rekrutieren? Früher? 
Wie machst du das? Das ist eine gute Frage. 

Mel:
[12:41] Da habe ich noch nie drüber nachgedacht. 
Ich würde behaupten, eigentlich immer zu spät. Wobei zu spät so klingt, als wäre das ein Problem. 
Aber Aber ich glaube, dass das keins ist. 

Aufbau eines Projektteams mit bestimmten Rollen

[12:57] Es gibt ja so Themen, man startet ein Projekt und dann denkt man sich so, ja ok, nehme ein Technikprojektor, ok, dann brauche ich irgendwie einen Engineer und irgendwie so einen Tester und irgendwie, keine Ahnung, jemand der sich um Hardware kümmert und so weiter und dann hast du schon relativ schnell irgendwie so mal so ein grobes Konzept, Konstrukt von Leuten irgendwie, wo du sagst, die brauche ich auf jeden Fall. 
Und dann gibt es ja in der Regel irgendwie noch so Themen, wo du sagst, da könnte auch noch was drin liegen. 
Qualitätsmanagement. Vielleicht brauche ich einen Qualitätsmanager. 
Weißt du aber nicht. Hast eigentlich gar keine konkrete Verwendung für den, aber irgendwas sagt dir so, dass du vielleicht auch einen Qualitätsmanager in deinem Team haben solltest. 
Ich rekrutiere die Leute nicht. Also bei Leuten, wo ich jetzt nicht quasi konkret weiß, warum die jetzt da sein sollten, die rekrutiere ich nicht, sondern wirklich erst, wenn ich konkrete Arbeit für die hätte. 
Und dann passiert ja was ganz lustiges, dann habe ich die Leute immer nicht, wenn ich sie brauche. Das ist ja das, was ich vorhin erzählt habe. 
Das ist aber insofern gewollt, weil es mich in die Position zwingt, das zu kompensieren. 
Also ich muss mir ja dann irgendwie überlegen und vielleicht in Teilen schon mal diese Arbeit machen, bis die Leute dann irgendwann mal da sind. 
Und das gibt mir so ein bisschen, also ich hab’s in irgendeiner der vorherigen Folgen schon mal gesagt, ich hab an bestimmten Themen einfach immer gerne so ein bisschen die Finger dran und hab so ein Gespür dafür, was ist das eigentlich, wie fühlt sich das an, wie groß ist das, wie schwer, ist das irgendwie trocken oder nass? 

Herausforderungen bei fehlenden Ressourcen

[14:19] Und dieses Fehlen von Ressourcen hilft einfach dabei, weil du dich in bestimmte Themen reindenken musst. in einem Projekt z.B. 
Die Situation, ich bräuchte eigentlich jemanden, der aus Konzeptpapieren Requirements ableitet und ich habe keinen. 
Deshalb setze ich mich selbst hin und es zwingt mich jetzt dazu, quasi diese Fließtextkonzepte mal zu lesen, wirklich im Detail und mal anzufangen, da die Requirements abzuleiten und dadurch fallen mir eine Million Themen auf, die ich überhaupt nicht auf dem Schirm hatte. 
Keine Ahnung, oh, hier braucht man noch eine Schnittstellenspezifikation, wer schreibt denn die eigentlich? Kommt die eigentlich von uns? 
Kommt die vom Lieferanten? 
Und da finde ich das total gut, also gut ist das falsche Wort, aber ich sag mal praktisch, wahrscheinlich ist praktisch das richtige Wort, total praktisch gerade noch keinen zu haben, um halt mir jetzt irgendwie selbst mal ein Bild davon zu machen, was da jetzt eigentlich auf uns zukommt, obwohl es ja nicht meine Aufgabe ist, irgendwie jetzt in dem Fall Requirements zu schreiben. 
Von daher würde ich sagen, ja, tendenziell immer zu spät, aber ich finde das nicht dramatisch. 
Mich stresst es auch ehrlich gesagt mehr, wenn ich Leute habe, die nichts zu tun haben oder die nicht wissen, was sie machen sollen. 
Das nervt mich viel mehr, als wenn das Team unter Wasser ist, aber irgendwie der Spirit gut ist. 

Fabian:
[15:35] Sehr interessant. Ich habe tatsächlich auch schon beide Situationen erlebt. 
Ich glaube, beide erlebt man de facto immer mehr. 
Ich glaube, ich habe tendenziell ein bisschen eine andere Taktik, also ich rekrutiere früher, würde ich sagen. 
Aber für mich kommt es sehr auf die Grösse des Projektes an, also es gibt eine Grösse des Projektes, wo du rein durch die Menge der parallel laufenden Aktivitäten wirklich sehr genau überlegen musst, wo du dich als Projektleiter dann ins Detail reingibst, also Du hast unendlich Zeit und Nächte, um das zu tun. 
Das ist für mich der limitierende Faktor. 

Mel:
[16:18] Ja, wenn du das zulässt. Für mich ist es einfach… 
Ressourcen oder Personal, das mit einem arbeitet, ist halt einfach ein fantastischer Katalysator, um zu verhindern, dass du zu viele Themen parallel machst. 
Also stell dir vor, du hast eine Organisation, ich übertreibe jetzt mal, mit 100 Leuten. 
Da kann einfach jeder die ganze Zeit kommen und dir noch und noch und noch und noch ein Thema mitgeben, weil du wirst ja nie sagen können, ja die 43 machen das und das und die 75 sind ausgelastet wegen, sondern du hast halt 100 Leute und da wird doch wohl irgendeiner noch Zeit finden, auch noch diesen Task zu erfüllen. 
Wenn du aber eher auf dem Zahnfleisch bist und das kannst du dann relativ gut und einfach beweisen, dann fällt es viel einfacher gegenüber Change Request Nein zu sagen, weil ich kann es nicht. 
Es geht schlichtweg nicht, weil bei fünf Leuten oder bei zehn Leuten kann ich dir noch sehr genau erklären, warum jeder von denen halt jetzt einfach keine Zeit dafür hat. 

Taktisches Vorgehen bei Ressourcenaufbau und Unsicherheit

Fabian:
[17:13] Ja, ich finde es keine Schlechtes. Also ich glaube, solange du ein Projekt hast, das gut arbeitet, kommst du sowieso immer wieder in diese Situation, weil dann wirst du immer mehr Arbeit sehen oder selber einfach Schritte weiterkommen, dass du an diesen Punkt kommst. Von dem her kann ich dem schon folgen. 
Gleichzeitig habe ich einfach schon oft erlebt, wie sinnvoll es ist, ist, taktisch, frühzeitig gewisse Ressourcen aufzubauen, weil du konkret kommen siehst. 
Aber das ist jetzt nicht so eine Situation von voller Unsicherheit, sondern eine Situation von, hey, da kommt wirklich was. 
Aber ich glaube, es ist die hohe Kunst, das richtige Maß zu finden. 
Aber ich bin sehr gut gefahren, der Eigenwahrnehmer, auch mit dieser Strategie. 
Und ich hatte auch schon, das ist wirklich die Gegenthese zu dem, was du beschrieben hast, ich hatte auch schon Leute, wo ich so ein paar Monate nicht wusste, was mache ich jetzt mit denen? 
Das müsste man genau beschreiben, wie es zu dem kommen kann, aber jetzt in dem Fall, und ich mache es da konkret, ich hatte mal wirklich ein grösseres Projekt. 

[18:23] Und dann zum Teil einfach auch, es war einfach einfach, da auch Leute zu bekommen. 
Und ich hatte jemanden, der kam auch eher so aus einer ungünstigen Situation raus. 
Also es gibt auch da in der Firma, wo ich jetzt unterwegs bin, so eine Art Zwischenbeschäftigungsabteilung, oder? Und ich habe die Person schon beurteilt, aber gefunden, ja, der passt prinzipiell vom Spirit, oder? 
Und der hat dann am Schluss ganz andere Dinge gemacht, wie ich gedacht habe, Er hat aber wirklich eine Lücke geschlossen, der war dann so eine Art Mischung zwischen Hausmeister, hat für die Teamzufriedenheit geschaut und so weiter. 
Das war auch nicht mit mega viel Prozent bei uns, sondern nur ein Teil und das hat sich dann eben doch bewährt. Also ich finde, es gibt auch die Gegenthese zu diesem immer am Anschlag fahren mit den Ressourcen. 

Mel:
[19:15] Aber nur, wenn du dir das leisten kannst. Also dann hast du tendenziell zu viel Budget im Projekt gehabt. 

Fabian:
[19:21] Das ist eine Frage, oder? Weil du bist dann von der Performance her insgesamt sicher besser gewesen. 

Mel:
[19:27] Ja, ich meine mehr, wenn du jetzt quasi über Monate jemanden durchfüttern kannst, ohne zu wissen, wofür du den jetzt genau brauchst, dann würde ich behaupten, dann hat dein Projekt zu viel Budget gehabt. 

Fabian:
[19:36] Das ist eine Perspektivenfrage. 

Diskussion über das Recht haben am Ende der Debatte

Mel:
[19:39] Du weißt, wir können alles diskutieren, solange ich am Ende recht habe. 

Fabian:
[19:42] Ja, ist klar. Ne, ist gut. Aber ich finde, ich habe beides schon erlebt. 
Ich mache das tatsächlich auch gerne, nämlich mal in Themen einarbeiten. 
Und du kannst dann auch besser beurteilen, was geschehen muss. 
Was ich zum Beispiel auch nicht mag, ist… 
Wenn du merkst, hey, ich habe überskaliert, was auch dauernd passiert, also brauche ich jetzt die fünf Spezialisten zu Ingenieur Thema X, oder? 
Und dann merkst du, nee, ich brauche nur ein halbes Prozent. 
Da ist für mich eher umgekehrt, dass meine Devise her, lieber dann relativ schnell reagieren, Dieses Pivotieren, wenn du merkst, ich bin in die falsche Richtung gegangen. 
Das kommt auch immer mit Kosten. Du kannst nicht dauernd Leute aufbauen, aufhypen und dann wieder sagen, ich brauche euch jetzt doch gar nicht. 
Das finde ich umgekehrt ziemlich die Challenge. 

Mel:
[20:44] Ich überlege, ob ich den Fall schon mal hatte. Den hatte ich noch nie, dass ich Leute hatte, also aufgebaut habe. 
Klar, manchmal sind die einfach da, Gerade wenn du jetzt ein Thema übernimmst, da kann dir das dann schon passieren. Aber dass jemand aufgebaut hätte, wo ich dann gesagt habe, so den Skill habe ich jetzt zu viel, würde mir jetzt spontan kein Fall einfallen, wo… 

Fabian:
[21:05] Doch, also ich meine, je unternehmerischer du unterwegs bist, desto logischer ist das, weil du… 

Schwierigkeit, Mitarbeiter konsequent abzubauen

[21:11] Also ich habe gesagt, das ist jetzt mehr eine Geschichte aus der Geschäftsmodellentwicklung. 
Da merkst du, du machst ein MVP, ein echtes Gesternmarkt, und dann merkst du, wird nicht. 
Dann musst du das wieder abbauen. Und da ist das ja dann in Grössenunternehmen oder Projekten eher die Schwierigkeit, dass man die Leute nicht konsequent abbaut. 
Also abbauen heisst ja nicht, dass du die Person X dann nicht mehr brauchst, sondern du brauchst sie auf ein anderem Thema. 
Es ist mehr aus dem Kontext, wo ich da die starke Erfahrung gemacht habe. 
Es ist dieses Pivotieren dann. 

Mel:
[21:49] Ja, gut, wenn du quasi… 
Ja im Agilen würde man quasi iterieren sagen oder wenn du so Phasenübergänge hast, dass du da quasi so eine Zäsur hast, wo du noch mal schaust. 
Keine Ahnung, wenn du von der Entwicklung in die Produktion übergehst, dass du da noch mal guckst, irgendwie so klar, du weißt, du brauchst noch mal Leute, die dann irgendwie noch mal einen Bugfix oder sowas machen, aber du brauchst nicht mehr die ganze Mannschaft, das auf jeden Fall, aber dass ich jetzt quasi in einem laufenden Projekt gesagt habe, ich brauche fünf Ingenieure und stelle dann quasi noch in der Entwicklung fest, dass ich nur zwei brauche. 
Das kenne ich jetzt in der Form nicht. 

Fabian:
[22:26] Das kommt darauf an, wie vorgegeben sozusagen die Bahnen sind. 
Ich habe es eben intensiv erlebt, wo wir Geschäftsmodelle entwickelt haben und wirklich das am Markt erprobt haben. Und dann das eine hat relativ gut funktioniert und dort haben wir dann auch begonnen, ein bisschen zu skalieren. 
Und das andere, Ja, das war einfach nicht ganz gut genug. Dann musst du eigentlich die Themen stoppen und da hast du dann schon spezifische Spezialisten. 
In dem Fall hat es nicht zu massiven Veränderungen geführt, aber ja, ich glaube, in Großkonzernen sozusagen, wenn man näher beim Kerngeschäft ist, dann ist es eher unwahrscheinlich, dass das tut, weil eigentlich die Unsicherheit des Projektauskommens ist vielleicht nicht so breit. 

Personalanpassung im Zusammenhang mit Business Case

Mel:
[23:19] Also wenn ich daran zurückdenke, ich habe ja auch mal digitale Geschäftsmodelle und sowas gemacht und da war immer quasi die Personalskalierung war immer im Business Case gekoppelt. 
Also da haben wir auch angefangen mit einer Handvoll Leuten, also wirklich eine Handvoll Leuten und erst als die Umsätze kamen, durften wir auch weiter skalieren. 
Also da war nicht irgendwie so, hier hast du mal Millionenbeträge und bau mal irgendwie MVP, sondern das war so, hier sind fünf Leute und du hast jetzt irgendwie ein halbes Jahr Zeit und entweder du hast dann Kunden oder du hast dann keinen Kunden und der erste Kunde hat dann irgendwie ausgereicht, um irgendwie nochmal einen halben dazu zu nehmen und den dann aber auch bitte mit einem befristeten Vertrag. 
Das kenne ich dann in der Form schon, aber dass du quasi wirklich sagst, dass du wie in der Produktion dann tatsächlich irgendwie hoch und runter fährst, dass du sagst, jetzt machen wir drei Schichte und jetzt machen wir nur noch zwei Schichte oder sowas, in der Grössenordnung. 

Fabian:
[24:13] Nein, ich meine, ich habe eigentlich so ein bisschen das Start-up-Umfeld beschrieben. 
Dort ist es ja dramatisch, oder? Dann hast du zum Teil, kriegst du dieses Venture-Geld, also nein, Venture ist es noch nicht, das Business-Angel-Geld, und dann kommt es manchmal auch relativ weit, aber eben neun von zehn sterben dann wieder. 
Und wenn du das im Corporate-Umfeld machst, ist es dann natürlich ähnlich. 
Ich entspanne mich nochmal ein bisschen mehr auf das, was ich erstaunlich finde, ist, wie motiviert du als Projektleiter bist, eigentlich deine Leute zu entwickeln. 
Das ist das, worauf ich noch ein bisschen zurückkommen möchte. 
Wenn du mittendrin bist, ist es nicht mehr so erstaunlich, aber wenn ich es jetzt wiedererlebe, finde ich es doch sehr spannend, wie fest es sich lohnt, deine Zeit in dieses Thema zu investieren. 

Mel:
[25:12] Wir hatten in irgendeiner anderen Folge schon mal darüber gesprochen, wo wir Leute zum Requirements Engineering Kurs geschickt haben. 
Also für mich gibt es da einfach zwei Dimensionen. Das eine ist, ich möchte natürlich, dass meine Leute irgendwie das machen, was sie machen müssen und dass sie das in einer Art und Weise tun, wo ich als Projektleiter quasi ruhigen Gewissens in mein Reporting reinschreiben kann, dass das Qualitätsniveau im Plan ist. 
Auf der anderen Seite glaube ich fest daran, dass ich weigere mich zu glauben, dass irgendjemand zufrieden mit seinem Job ist, wenn er irgendwie immer das gleiche macht und selbst nicht vorankommt und ich glaube, da muss man einfach die Waage finden zwischen irgendwie, was kann ich dir anbieten, was auch jetzt über das Projekt hinausgeht und dich irgendwie nach vorne bringt und was sind Themen, die wir jetzt auch wirklich akut brauchen. 
Und das ist halt hochgradig individuell und gerade wenn man in so einer… 

[26:05] Ich hätte jetzt fast das S-Wort gesagt, aber nennen wir es eine moderne Organisation, sind wie die, in der wir uns bewegen, also wo du dann auch eine Trennung zwischen fachlicher und disziplinarischer Führung hast, ist das einfach extrem mühsam. 
Also da kannst du ja nicht einfach hingehen und sagen, du bist mein Mitarbeiter und deshalb schicke ich dich jetzt auf eine Fortbildung, sondern so, nein, das muss ich jetzt irgendwie mit deinem disziplinarisch Vorgesetzten auskaspern und der hat dann weder irgendwelche anderen Vorstellungen als das, was ich jetzt als Kunde in dem Sinne an Bedürfnissen habe. 
Ja, ich glaube es ist extrem wichtig und extrem wertvoll da dran zu bleiben und den Leuten Optionen anzubieten, wenn es jetzt aber um formale Schulungen und ähnliches gibt, sind da deine Mittel gerade auch als Projektleiter beschränkt, weil du kannst ja auch nicht einfach deinen Projektbudgetzweck entfremden und sagen so ich schule euch jetzt alle zehn Jahre lang in MS Project oder sonst was. 

Team-Building mit gemeinsamem Buchlesen

[26:58] Auf der anderen Seite gibt es so ein paar Möglichkeiten, die man natürlich darüber hinaus hat und weil wir es gerade auch im Vorgespräch hatten, was ich mit meinem letzten Team gemacht habe und was ich jetzt auch gerade am Vorbereiten bin für mein jetziges Team ist, es gibt so ein paar, also was wir gemacht haben ist relativ simpel, wir haben zusammen ein Buch gelesen und das klingt jetzt im ersten Schritt irgendwie nach Bibelkreis und Kumbaya, aber war es in dem Fall halt tatsächlich gar nicht, sondern der ein oder andere kennt das vielleicht. 

[27:27] Projekt Phoenix zusammengelesen. Ein Buch, wo es um Entwicklungsprozesse und alles, was es da irgendwie in dem Kontext gibt und Engpässe und Probleme und Bugfixes und keine Ahnung was. 
Und wir haben dann quasi immer zwei Kapitel in zwei Wochen gelesen und dann haben wir uns beim Mittagessen zusammengesetzt und haben einfach nur mal so darüber gesprochen, was bedeutet das jetzt eigentlich für uns. 
Ist das auf uns übertragbar, ist das nicht auf uns übertragbar? 
Ja, wie gehen wir damit um? Sind die Lösungsansätze irgendwie tauglich? 
Und das ist natürlich was, das ganze relativ relativ kostengünstig machen, weil das kostet ein bisschen Zeit, ein Mittagessen und irgendwie ein Zwanni für ein Buch. 
Und das hat extrem gut funktioniert. Also sonst würde ich es jetzt nicht auch nochmal machen. 
Und gerade wenn du jüngere Kolleginnen und Kollegen hast, die dann vielleicht auch noch am Anfang ihrer Karriere stehen und die sagen irgendwie, ja ich will Projektleiter werden, so ganz global, ist das vielleicht auch so eine Sache, wo man, gerade wenn es halt jetzt auch budgettechnisch nicht reicht, da die großen Schulungsveranstaltungen zu machen, wo man sie einfach an der Hand nehmen kann. 
Weil klar, du kannst ja auch in irgendwelche Termine mitnehmen und so. 
Ja, setz dich mal mit rein und hör mal zu. 
Aber jeder, der das selbst mal erlebt hat, weiß, dass das weder Spaß macht, noch irgendwas bringt, sondern du hockst halt in einem Termin, von dem du irgendwie nicht mal die Hälfte verstehst und dich irgendwie fragst, was du da jetzt sollst und im schlimmsten Fall auch noch Protokoll schreiben musst. Ich glaube, da brauchst du dann schon was individuelleres. 

Individuelle Herangehensweisen an die Einarbeitung

Fabian:
[28:42] Ja, also wenn ich so reflektiere, wie ich da vorgehe, dann… 
Ich meine, es gibt einfach so die Grundherausforderung der Einarbeitung und sozusagen der Begleitung einer Person, dass sie eben dorthin kommt, dass sie die Problemstellungrichtung versteht und eben auch die Herausforderung wirklich meistern kann. 
Und da, ja, ich glaube, da gibt es tausend Wege, wie man das angehen kann. 
Aber wenn ich schaue, wie ich das mache, eigentlich brauchst du da alle Möglichkeiten, die es gibt, von einer formalen Weiterbildung bis in eine andere Abteilung schicken, eine Stage machen. 
Oder das ist das häufigste, gezielt überlegen, in welcher Reihenfolge sollte man sich mal wo einlesen oder vielleicht auch in andere Themen reinschauen. 
Solche Arbeit, ich weiss nicht, vielleicht kann man es da auch übertreiben, weil es braucht auch ordentlich eigene Initiative eigentlich. 
Also eigentlich ist es in jedem seine eigene Pflicht, sich da einzuarbeiten. 
Aber da habe ich schon gute Erfahrungen gemacht, da so ein bisschen einen proaktiven Part zu spielen. 
Sicher in Anfangsphasen von Projekten, oder? Am meisten merkst du dann so, wenn das Küken, wenn du so willst, Flücke geworden ist, oder? 
Das ist dann, wenn der Informationsfluss einfach einmal beginnt, umgekehrt zu werden, oder? Also wenn nicht mehr du sozusagen alle Inputs gibst, sondern die Inputs kommen zurück. 

Mel:
[30:07] Das ist die inhaltliche Seite, was mich auch immer wieder erstaunt, was ich in meiner Praxis viel zu selten antreffe, sind Projekthandbücher. 

Struktur und Organisation im Unternehmen

[30:17] Also diese ganz Standard 0815, was machen wir hier, wie sieht unsere PSP-Struktur aus, wie sieht unser Organigramm, das ist einfach in einem strukturierten Word mal runtergeschrieben, sehe ich fast nie und es hilft einfach so extrem, wichtigste Links, wo finde ich unser Controlling, wo finde ich das Risikomanagement, wo finde ich irgendwie den Namen der Ansprechpartner, Das hilft einfach so extrem den Leuten quasi sich am Anfang mal zurechtzufinden. 
Klar das ist aufwendig und das macht keinen Spaß und am Ende kann es auch wieder nur der Projektleiter, weil der als einziger alle Informationen hat gerade zum Anfang. 
Aber das wäre vielleicht so ein Take-away wirklich dieses, ich habe mal in einem Unternehmen gearbeitet, das war total fantastisch, da hast du, wenn du da angefangen hast, hast du am ersten Tag eine Schultüte bekommen tatsächlich und zu der Schultüte gehörte ein kleines Büchlein, also es war kein Büchlein, es waren so vier zusammengetackerte DIN-A4-Seiten und die hatten da quasi alles drinstehen. 
Also von irgendwie, wenn das Telefon klingelt, gehst du bitte ran. 
Also da gab es so Rufumschaltungen, wenn einer nicht drangegangen ist, dann wurden quasi alle, also jeder Kunde, der anruft, kriegt jemand ans Telefon. 
Das war quasi der Grundsatz oder keine Ahnung, wenn wir auf einer Messe sind und du ein Namensschild trägst und du bist Raucher, dann ziehst du bitte dein Namensschild ab, wenn du rauchst und solche Geschichten, aber auch so Verhaltensgeschichten, aber halt eben auch unsere Tools heißen so und so. 
Die findest du da und da. Der Ansprechpartner für das Tool ist der. 
Der Ansprechpartner für das Tool ist diejenige. Und das fand ich eigentlich total cool, die hatten wirklich so ihre gesamte… 

Vereinfachung der Unternehmensphilosophie und administrativer Prozesse

[31:45] Unternehmensphilosophie einfach auf, ich sag jetzt mal, auf fünf bis zehn, die nach fünf Seiten zusammengeschrieben und jeder wusste einfach, woran er ist. Wann ist Mittagspause, wo gehen wir dahin? 
Und ich glaube, da kannst du den Leuten einfach viel Stress nehmen, ohne dass du jetzt schon direkt in irgendwelche inhaltlichen Diskussionen einsteigen musst, indem du einfach ihnen diese ganzen administrativen Geschichten abnimmst und einfach sagst so, Wenn du was bestellen willst, dann wende dich bitte an die und die E-Mail-Adresse. 
Da wird dir geholfen, weil da sitzt das PMO dahinter. Total einfache Geschichte. 
Hast du ein Projekthandbuch? 

Fabian:
[32:19] Ich habe tatsächlich so etwas Ähnliches immer. 
Und wenn es grössere Projekte waren, habe ich auch in Projekthandbücher geschrieben. 
Etwas Schwieriges ist, wenn du… Es gibt auch so den Zeitpunkt, wo du die erste Version erst schreiben kannst. 

Mel:
[32:36] Aber du bist bestimmt so ein Confluence-User, oder? Ich hasse Confluence. 
Confluence ersetzt kein Projekthandbuch. 

Fabian:
[32:44] Das ist lustig. Confluence habe ich im großen Stil schon eingesetzt, wirklich im großen Projekt, aber das war nicht das Projekthandbuch. 

Mel:
[32:51] Nee, zur Dokumentation ist es in Ordnung. 

Fabian:
[32:53] Genau, ja. Da war tatsächlich Prozessdokumentation und X Themen drin. 
Aber das, was du beschreibst, das finde ich eigentlich recht reizvoll auch. 
Bisschen die Challenge ist dann sowas, also wenn du längerläufige Projekte hast, das wirklich aktuell zu halten, oder? 
Hast du dann so deine zehn Dokumente, die du dauernd aktualisieren musst. 
Wie lange ist so ein Projekthandbuch aktuell, oder? 

Aktualisierung des Projekthandbuchs und Bedeutung für neue Mitarbeiter

Mel:
[33:20] Ja, wobei so viel ändert sich da ja nicht. Also es sei denn, du stellst permanent neue Leute ein und musst das Organigramm anpassen. 
Also ich aktualisiere meins vielleicht einmal im halben Jahr oder so. 

Fabian:
[33:29] Nein, ein Projekt am Buch finde ich auch etwas Sinnvolles, aber ich glaube, das ist mehr so etwas Formelles. 
Ich glaube am Kern ist schlussendlich, dass die Leute… 
Dass die Leute so mal gefühlt ankommen können, oder? 
Und das ist tatsächlich, wenn du größere Organisationen hast, kann das ziemlich herausfordernd werden, weil wo genau kommen sie dann an? 

Mel:
[33:52] Genau, worum es mir eigentlich mehr geht, ist so der Punkt, wenn man irgendwo neu ist, man will ja auch nicht alle fünf Minuten mit irgendeinem Scheiß kommen. 
Also du willst ja nicht fragen, das habe ich inhaltlich nicht verstanden, und wo ist hier eigentlich die Toilette, und wann gehen wir eigentlich Mittagessen? 
Sondern du möchtest ja schon irgendwie eine gewisse Eigenständigkeit symbolisieren. 
Und da finde ich es total fair, den Leuten einfach was an die Hand zu geben, was ihnen administrativ schon mal hilft, nicht wegen jedem Zeug fragen zu müssen, sondern wirklich auf die Themen zu konzentrieren, die dann wirklich Unterstützung durch einen Dritten brauchen. 

Fabian:
[34:24] Sehr gut. Ich denke, wir müssen so ein bisschen zum Ende kommen. 
Ich würde sagen, abschliessend, die Personalthemen, die Projektmitarbeiterthemen, die sind, glaube, ich, eine Konstante, die beschäftigen, ausser als Projekt, als Einmannshow, da kannst du dich mit dir selber beschäftigen und mich würde das sehr interessieren, wie es euch dabei geht, denn zuhören, was für Erfahrungen ihr damit macht und schreibt uns da doch ein Feedback. 

Einladung zu einem Vortrag über berufliche Tätigkeit und Digitalisierung

Mel:
[35:01] Genau, ansonsten noch ein Hinweis in eigener Sache. Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement hat mich eingeladen, einen Vortrag zu halten über das, was ich so beruflich mache. 
Da komme ich natürlich sehr gerne nach. Es gibt da eine Veranstaltung am 15.03. 
Abends, 18 Uhr, da kann man kostenlos daran teilnehmen, per Stream verfügbar. 
Den Link findet ihr in den Show Notes, falls das den ein oder anderen interessiert, sich ein bisschen zum Thema Digitalisierung von Eisenbahnsystemen etwas anzuhören. 
Gut, das war es von uns an dieser Stelle. Wir hören uns in zwei Wochen wieder. 
Bis dahin, alles Gute. Ciao. Macht’s gut!