Schlagworte: Management by Objectives, klare Ziele, messbare Ziele, Führungsinstrument, moderne Führungsstrukturen, konkrete Ziele, Chance, erfolgreich zu sein, Startup-Umfeld, Erfolg messen, quantifizieren, Ziele vereinbaren, Leistung honorieren, Dialog mit Mitarbeitenden, Entwicklungsmöglichkeiten

In dieser Episode sprechen Mel und Fabian über das Thema „Management by Objectives“. Sie betonen die Bedeutung klarer und messbarer Ziele als Führungsinstrument. Mel kritisiert moderne Führungsstrukturen, die nicht auf konkreten Zielen basieren, und betont, dass dies den Mitarbeitern die Chance nimmt, erfolgreich zu sein. Fabian teilt seine Erfahrungen im Startup-Umfeld und betont die Schwierigkeit, den Erfolg zu messen und zu quantifizieren. Sie sind sich einig, dass es wichtig ist, Ziele mit Mitarbeitenden zu vereinbaren und Leistung angemessen zu honorieren. Abschließend betonen sie die Bedeutung des Dialogs mit den Mitarbeitenden und die Förderung von Entwicklungsmöglichkeiten.

Transcript

Einleitung und Begrüßung zum neuen Jahr

Mel:
[0:00] Moin Fabian! 

Fabian:
[0:01] Salut Melvin!

Mel:
[0:02] Management by Projects, Ausgabe Nummer 26. Dieses Mal mache ich es richtig. 
Wir wünschen euch ein fantastisches, frohes neues Jahr und haben uns auch für dieses Jahr wieder eine ganze Reihe von Themen vorgenommen. 
Und das erste heisst fast so ähnlich wie unser Podcast. 

Fabian:
[0:17] Genau, das ist Management by Objectives. Das ist ein bisschen ein kürzeres Wort wie Projects. 
Und ja, das ist, ich denke, ein Thema. Also einerseits ist es eine Methode, andererseits ist es aber ein Thema, was mich immer wieder beschäftigt, was ich auch davon ausgehe, dass es dich beschäftigt. 
Das ist, wie führe ich, ist mit da drin, oder? Also, ja, Management ist managen, führen, werden wir dann vielleicht auch noch diskutieren können. 
Und die Grundidee ist, ja, ich führe über Ziele, ich formuliere klare Ziele und das ist mein Führungsinstrument. 

Bedeutung von klaren Zielen im Projektgeschäft

[0:57] Und das, ich würde sagen, heute sind wir mal wieder so richtig im Kern des Projektgeschäfts. 
Ich kann vielleicht einen Bezug machen, ich habe in dem Umfeld, in dem ich jetzt seit ein paar Jahren unterwegs war und bin, wo es um technischere Systeme geht, wo ich wie bei früheren Projekten, die ich geleitet habe, bin ich immer wie mehr auch Fan von dem geworden. 
Also natürlich definiert man immer Ziele, aber ich glaube, wir haben auch schon darüber gesprochen. 
Wenn du ein Ziel formulieren kannst, weisst du auch etwa, was dein Auftrag ist. 
Wenn du weisst, was dein Auftrag ist, hast du schon einen guten Teil der Miete gefahren. 
Gleichzeitig gibt es ein bisschen kulturelle Themen, denke ich, im Allgemeinen, die vielleicht auch ein bisschen diesen Art von Führen entgegenlaufen. 
Und das ist sicher wert, dass wir das erörtern. Was sind so deine Erfahrungen mit diesem Thema, also mit Zielen? Also sowohl, dass du selber welche bekommst, wie auch, dass du sie gibst? 

Mel:
[1:54] Ich, äh, I love it. Absolut. Das ist so ein McDonald’s-Moment für mich. 
Nein, ich bin ja in Summe großer Fan von Peter Drucker, auf den diese ganze Management-by-Objectives-Geschichte ja zurückgeht. 
Und ich muss zugeben, ich habe noch nie besser geführte Organisationen oder auch Projekte erlebt als die, die ganz klar nach Zielen geführt haben. 
Und für mich gibt es dabei zwei Aspekte, die mir dabei wichtig sind, sie vielleicht jetzt am Anfang schon mal zu betonen. Das eine ist… 

[2:31] Ich glaube fest an den Grundsatz, you can’t change what you can’t measure. 
Also was du nicht messen kannst, kannst du nicht verändern. Und wenn du keine Ziele hast, und bei Zielen spreche ich jetzt über smarte Ziele, können wir vielleicht gleich auch nochmal den Erklärbär raushängen lassen, was das eigentlich bedeutet, aber wenn du keine klaren Ziele hast mit wirklichen, auch quantitativen Aussagen, was nachher besser werden soll, hast du keine Chance, das zu steuern. 
Und ich verstehe deshalb auch gar nicht, warum so viele Organisationen sich so schwer damit tun, wirklich quantifizierbare, messbare Ziele zu formulieren. 
Das andere, und das ist dann quasi mehr so ein Thema für die von euch, die vielleicht dem HR-Sektor eher zugeneigt sind, mein großen Stress, den ich mit diesen ganzen modernen Führungsstrukturen habe, die halt eben nicht auf konkreten Zielen basieren, ist, man nimmt Menschen die Chance, erfolgreich zu sein. 
Und damit meine ich jetzt quasi gar nicht erfolgreich im Sinne von erfülltes Leben oder sowas, sondern man nimmt ihnen Erfolgsmomente. 

[3:31] Wenn du nicht sagst irgendwie, wenn du das und das nachher erreicht hast, dann bist du gut, sondern du nimmst irgendwas so Abstraktes, sowas wie, keine Ahnung, Wirkung erzeugen oder wir sind besser geworden, dann kannst du das am Ende gar nicht genau quantifizieren, bin ich jetzt über der Latte gewesen oder bin ich unten drunter. 
Und ich finde, das nimmt Menschen Erfolge Und was Menschen Erfolge nimmt, wirkt sich langfristig negativ auf ihre Motivation aus. 
Und deshalb finde ich das ganz schlimm, diesen Trend weg von quantifizierbaren Zielen und von Management by Objective zu gehen. 
Das war vielleicht so als grundsätzliches Vetum am Anfang vor dem Thema. 

Quantifizierbare Ziele und Management by Objective

Fabian:
[4:14] Ich meine, den Aspekt, den ich dem vielleicht beifügen kann, ist, ich habe ja so zwei, die nicht zum ersten Mal zuzuhören. 
Ich habe eigentlich so zwei grössere Erfahrungen im Startup-Umfeld. 
Einerseits als echtes, kleines Startup draussen am Markt, Andererseits im Corporate Startup-Bing. 
Und da kann ich nur sagen, in diesem Umfeld hast du sofort Ziele. 
Weil du willst ja mehr Kunden, du willst mehr Umsatz, du musst den Erfolg finden und es ist völlig klar, dass du Ziele hast. 
Aber ich glaube etwas, um dann doch ein bisschen auch, muss ich ja, wenn du so klar in eine Richtung, haben wir die jetzt ein bisschen in die andere Richtung, aber was du natürlich auch erleben kannst in grossen Unternehmen, dass ein quantitatives Ziel gesetzt ist und niemand weiss mehr so ganz genau, wieso und warum und was es bedeutet. 
Ich glaube, das ist so das Gegenerlebnis. 
Ich war in meinem Berufsleben auch schon mal konzernzielverantwortlicher in einem grösseren Unternehmen. 
Also ich habe ein Konzernziel da verantwortet, nicht eine ganze Reihe. 
Ich würde das nicht abschaffen, das Konzernziel, aber manchmal ist es dann auch schwierig, das wirklich zu zu quantifizieren und den Erfolg zu messen, einfach weil es an der Messmethode gescheitert und an der Klarheit und an der Interpretation. 

Management Objectives als selten praktizierte Managementform

[5:43] Für mich gibt es so die Range von dem. Aber das, ich sage mal, im HR-Thema muss das nicht zwingend im Widerspruch stehen. 

Mel:
[5:52] Ja, also ich meine, das ist glaube ich der Grund, warum ja auch Management Objectives eine so selten dann in der Praxis auch angetroffene Managementform ist. 
Das ist natürlich für die Führungskraft selbst Aufwand erst mal generiert. 
Also ich meine, für uns alle wird natürlich es relativ einleuchtend sein. 
Wenn wir uns das perfekte Unternehmen vorstellen, dann hat das irgendwie oben eine Strategie und diese Strategie wird dann runtergebrochen in die Ziele der der Führungskräfte und die Führungskräfte brechen sie runter auf die Ziele der einzelnen Mitarbeitenden und die müssen dann da quasi irgendwie arbeiten. 
Das ist ja die perfekte Welt. 
Diese perfekte Welt funktioniert aber nur, wenn tatsächlich die Führungskräfte verstanden haben, warum es diese Strategie überhaupt gibt. 
Und sich dann halt tatsächlich auch die Mühe machen, das weiter runterzubrechen und nicht einfach, ja es ist halt egal. 

[6:42] Und klar, je größer und je komplexer so eine Organisation wird, umso schwiegeriger ist es, die Ziele so runterzubrechen, dass nachher das einzelne Ziel auch tatsächlich einen Beitrag leistet zum übergeordneten Ziel. 
Also stellen wir uns eine Organisation mit 100 Menschen vor und du musst dann irgendwie 100 Teilziele nachher zu einem Gesamtziel irgendwie aggregieren. 
Natürlich nicht ganz ohne, aber ich bin wirklich davon überzeugt, dass das das Thema ist, wofür wir Führungskräfte haben und dafür, also überlege auch mal, wie viele Ebenen so ein durchschnittliches Unternehmen hat und jeder von denen, die sind ja Führungskräfte, die sollen ja führen, die sollen ja nicht fachlich arbeiten. 

Die Bedeutung des agilen Qualitätsmanagements

[7:22] Ich meine, ich nehme mich da gar nicht aus, wenn ich mir angucke, wie viel ich in irgendwelchen Meetings hocke und wie wenig darüber ich nachdenke, was jetzt eigentlich die einzelnen Menschen da tun müssten, umso schwieriger ist es und vielleicht ist das, wo man dann mal eine Lanze brechen muss, dann doch für das agile Qualitätsmanagement, weil da funktioniert es ja auch genau so. 
Also da sagt man ja auch, hey, wir wollen so Themen machen als übergeordnetes Ziel wie Velocity steigern, also jeden Sprint irgendwie ein bisschen mehr holen, aber halt eben auch A, wir wollen erreichbare Ziele, messbare Ziele in Form von User Stories und nachher auch Akzeptanzkriterien erreichen und einen Erfolg feiern dann auch, wenn wir das schaffen. 
Und wir machen halt einfach Teilleistungen und Teilerfolge sichtbar, nämlich in Form von User Stories. Und da wird es genauso gemacht und ja jetzt auch nicht ganz ohne Erfolg. 

Fabian:
[8:12] Ich würde auch generell sagen, egal was du für eine Organisationsform wählst, sei das jetzt im allgemeinen Unternehmen oder in einem Projekt, wenn du keine Ziele hast und nicht misst. 
Bist du wahrscheinlich leicht dysfunktional unterwegs, um es mal ein bisschen zu untertreiben. 
Weil eben auch in, sagen wir mal, in Anführungsschlusszeichen, modernen Methoden willst du auch messen. 
Irgendwann musst du messen. Also sobald du unternehmerischer unterwegs bist, misst du sowieso, oder? Im Minimum machst du einen Jahresabschluss, das ist gesetzlich vor. Und das ist auch eine Messung, oder? 
Das ist auch ein Ziel. Ich will einen positiven Jahresabschluss, oder? 
Das heisst, du willst und du kannst dem Messen nicht entkommen. 
Und genau das, was du beschreibst, ist ja auch eines der klassischen Missverständnisse, die man dann aufführt. 
Agil vorgehen heisst eigentlich mehr messen. Es heisst mehr über Methode quatschen. 
Es heisst mehr, oder? Es ist eigentlich ein Investment ins Messen. 

Präzision ist wichtig für klare Kommunikation

[9:14] Es ist das Gegenteil von dem, was manchmal dann ein bisschen da rauskommt. 
Deshalb ist es ja immer so wichtig, so präzise zu sein, was gemeint ist, oder? 
Gleichzeitig glaube ich schon, und da bist du aber, was meinst du, auch auf dem richtigen Pfad gewesen, natürlich ist der motivierteste Mensch der Selbstmotivierte. 
Und ich meine jetzt echt, also wenn du echt selbstmotiviert bist, letztendlich intrinsisch, dann bist du der motivierteste Mitarbeiter auch und hoffentlich arbeitest du auch an einer guten Sache und dann ist das alles schlüssig. 
Und der Mensch braucht ja dann auch kein Micromanagement. 
Das ist ein verständliches, nachvollziehbares Ideal. Aber es gibt so viele Beispiele. 
Ich habe eine Kollegin, die in einem kleinen Unternehmen arbeitet. 
Die haben gerade ein paar Dinge eingeführt, wie wir uns die Löhne selbst geben, wir schaffen uns die Ziele selbst usw. 
Das ist das, was zum Teil nicht gesagt wird. Es gibt eben dann doch viele Fälle, wo das zu einer kompletten Überforderung führt. 

Informationsasymmetrie in der Unternehmenshierarchie

[10:23] Und Chefangestellte sind ja oft auch Informationsasymmetrie, sowohl von unten wie auch von oben. 
Und du entkommst diesen Asymmetrien ja nie komplett. Das ist ja das, was dann missverstanden werden kann. 
Und wenn man, das wäre jetzt mein logisches Argument, Wenn man das akzeptiert und sagt, okay, du entkommst den Informationsasymmetrien nie, dann musst du eben auch von oben mit Zielen führen. 
Im Idealfall lässt du aber auch, für mich ist es ideal, dass du eben auch genügend Raum lässt für die intrinsischen Geschichten und für die Dinge, wo du eben von unten oder von der Seite, wie auch immer, Informationsasymmetrie hast und diesen Raum musst du lassen. 
Ja, und zum Letzten kann ich nur noch was Banales sagen. Es ist einfach selten gut in Extreme zu gehen. Ja. 

Mel:
[11:15] Ich könnte jetzt wieder in meine Hass-Tirade über… 

Fabian:
[11:17] Ja. 

Bedeutung von Management by Objectives und Selbstkontrolle

Mel:
[11:20] Ja, was mir dazu einfällt ist, und wir hatten es ja vorhin schon mal mit dem Thema smarten Ziele. 
Ich glaube, es hat auch da einfach viel mit der Methodik des Führens zu tun. 
Und wir haben jetzt ja das Thema auch anmoderiert mit quasi Management by Objectives. 
Tatsächlich ist ja die Bezeichnung, die Peter Drucker in seinem Werk wählt, Management by Objectives and Self-Control. Warum? Also dieses Selbstmanagement und Selbstkontrolle, warum ist das so wichtig? 
Weil Ziele werden nicht auferlegt. Ziele werden vereinbart. 
Das ist der zentrale Kern von Management by Objectives. Also es ist nicht so, dass der Chef hingeht und sagt, du machst jetzt dies, das und jenes und das ist dein Ziel und Ende der Geschichte. 
Sondern man führt darüber einen Dialog. Und smarte Ziele, also das Akronym smart, spezifisch, messbar, aktuell, realistisch, terminiert. 

[12:10] Da geht es ja genau darum, ist das Thema eigentlich erreichbar? Ist das realistisch? 
Und sich darüber auszutauschen, ist ja genau dieser Asymmetrie entgegenzuwirken, die du gerade auch angesprochen hast. 
Ich würde sagen, es ist ja schön, wenn du top down das Thema so und so siehst und es ist ganz einfach. 
Ist es aber bottom up vielleicht gar nicht. Also ich mache mir in meinen Projekten immer den Witz daraus, dass ich sage, in meiner Welt ist ja immer alles ganz einfach, damit die Entwickler zum Beispiel die Chance haben zu sagen, ja, in deiner Welt, du bist aber halt auch nur Betriebswirt. 
Und ich glaube, das ist total wertvoll, diesen Dialog auch zu führen und nicht einfach nur zu sagen, das sind unsere Ziele, bumm, tschakka, macht mal, sondern wirklich zu sagen, okay, ich stelle mir vor, dass dein Beitrag zu dem, was wir jetzt hier schaffen müssen, so und so aussieht. 
Ich habe aber ja ehrlich gesagt weder die Zeit noch das Verständnis von dem, was du eigentlich tatsächlich den ganzen Tag machst. 
Und dieser Vereinbarungsprozess, wenn du den nicht hast, sondern wirklich einfach nur so, ja, das sind unsere Ziele, here we go, Die führen natürlich zum einen dazu, dass du ein Akzeptanzproblem bei deinen Zielen hast. 
Niemand arbeitet gerne an Zielen, die er nicht versteht und für die er nicht einsteht. Und vor allen Dingen, niemand arbeitet gerne an Zielen, von denen er von Anfang an weiss, Freunde, das wird niemals funktionieren. 
Und deshalb ist dieses Thema Selbstführung und Vereinbarung so zentral bei dem Thema. 

Befriedigung durch das Erreichen vereinbarter Ziele

Fabian:
[13:26] Also ich kann mich da auch outen. Ich habe genau erlebt, wie es ist, wenn du diesen Prozess, den du gerade beschrieben hast, Wenn du einen Chef hast, der den gut macht, und man nimmt sich die Zeit, alles ist sozusagen verhältnismässig. 
Und auch manchmal gibt es in Anführungszeichen höhere Umstände und es ist unmöglich, eine Zeit zu erreichen und dann wird das mit gesundem Menschenverstand, sowieso das allerheilende Mittel, wird das geändert. 
Und da habe ich auch etwas extrem befriedigendes erlebt. 
Also genau was du am Anfang gesagt hast, weil es ist ja, genau wenn du es so machst, dann. 

[14:04] Der Bein ist da, das ist ja dein Ziel und du willst ja deine Ziele erreichen. 
Es gibt wenig Befriedigenderes wie das, oder? Dem wirst du tatsächlich ein bisschen entrissen, weil es braucht schon eine gewisse Ernst in diesem Ganzen, damit das funktioniert. 
Und im positiven Sinn, nicht im formalen, engstirnigen Sinn, sondern wir nehmen das beide ernst. 
Wirklich ein gutes Ziel finden, das etwas bringt. Und dann definieren wir das. 
Und natürlich, es ist, ich weiss nicht, musst du das alle halb Jahr machen, alle Jahr, das sind alles zufällige Grössenordnungen, oder? 
Das kann manchmal stimmen, muss nicht, aber ich mache mich gut darin, dann wie befriedigend für mich das war, vor allem als Berufseinsteiger dann diese Ziele zu erreichen, oder? 
Also später setzt du dir sie dann vielleicht selbst. Und da muss ich sagen, ja, das kann ich bestätigen, das vermisse ich ein bisschen. bisschen. 
Gleichzeitig musst du jetzt sagen, wie viel hatten das ausgemacht? 

Ziele und Erfolge im Sport und in Gehaltsverhandlungen

Mel:
[15:03] Ja, das mag so sein, aber wenn wir uns jetzt vielleicht mal ein bisschen von unserem Kontext lösen, was ich immer total charmant finde ist, oder was heißt ich finde es charmant, aber wenn wir uns den Sport zum Beispiel mal angucken, da ist es verhältnismäßig einfach die Ziele zu definieren, wenn du irgendwie, keine Ahnung, die Young Boys Bern bist, dann hast du eine gewisse Erwartungshaltung an eine Saison und die wird erfüllt oder die wird nicht erfüllt und wenn du feststellst, dass du diese Ziele nicht erfüllt, dann geht es nachher irgendwie dem Trainer an den Kragen. 
Und das Thema da ist ja einfach… 
Ohne Erfolg fehlen dir die Argumente. Und jeder, der schon mal in einer Gehaltsverhandlung gesessen hat und irgendwie versucht hat, seinem Chef gegenüber zu verargumentieren, warum er jetzt mehr Lohn oder eine Ausbildung oder was auch immer bekommen sollte, der wird dann gefragt werden, ja wofür denn? 
Und wenn du gar keine Ziele vorweisen kannst, kannst du keine Erfolge vorweisen. 
Und wenn du keine Erfolge vorweisen kannst, fehlen dir die Argumente. 

Fabian:
[15:59] Ich kann dir nicht widersprechen. Mich beschäftigt das auch. 
Es nimmt mich sehr wunder von den Zuhörern jetzt, wie das in ihren Organisationen ist. Ich glaube, da gibt es wirklich eine riesen Bandbreite. 
Wie der ein oder andere Hörer vielleicht schon vermutet hat, sind wir in einer ähnlichen Organisation, wenn nicht derselben unterwegs. 
Was da sehr spannend war bei den Themen für mich, mich beschäftigt das auch schon länger. 
Ich habe aus Gründen vielen Leuten in letzter Zeit im oberen Management sprechen können, oder? 
Und wenn du das ansprichst so, sagen wir mal, in einem geschützten Rahmen, es gibt niemand, der das nicht sieht, dass das eine Folge ist von dem, wie wir uns organisieren, oder? 

Das Pendel der Organisation und seine Auswirkungen

[16:43] Und deshalb kommt bei mir mehr so der Gedanke, ja, das ist einfach, also es ist auch langweilig, das zu sagen, aber es ist tatsächlich einfach das Pendel, oder? 
Also du gehst in die eine Richtung und wenn es, Ich meine, wenn es vorher ganz eng war, war es vielleicht schon mal nötig, ein bisschen auszuprobieren, was passiert, wenn du es ein bisschen weniger eng machst. 
Aber wenn etwas sicher ist, ist, dass das Pendel zurückkommt. 
Und man kann das ja in Siegthemen beobachten. Lustigerweise kommt mir… 

[17:10] Ich kann mich da auch outen, ich habe Kinder. Der eine geht auch in die Schule und das ist auch interessant, wie da Diskussionen zum Teil laufen, weil die sind manchmal auch ein Abbild der gesamten Gesellschaft. 
Und in der Schweizer Schule war ein ziemlich starkes Thema vor Jahren eigentlich gewaltfreie Kommunikation und solche Dinge. Und das fängt ja dann schon an bei den Begriffen. 
Was ist, definieren wir mal Gewalt und gewaltfrei. 
Also da fängt es bei mir immer an, aber das ist eine andere Diskussion. 
Sondern was ich jetzt spannend finde, gerade in den letzten zwei Jahren ist eine Gegenbewegung gekommen und die nennt sich neue Autorität. 
Ich dachte schon, gewaltsamer Kommunikation gegen Kinder. 
New Dictatorship. Und es ist ja nie einfach. 
Jede Methode kann falsch angewandt werden. Das ist ja das Gemeine. 
Deshalb ist die eine, andere, einfache Haltung ist, neben das Pendelschläge zurück ist, eben egal, welche Methode du anwendest, du kannst sie gescheit oder nicht gescheit anwenden. Da ist ja der Unterschied. Das hatten wir auch schon bei Agilität. 

Agilität als Beispiel für die Auswirkungen von Methoden

[18:12] Du kannst sagen, ja, wir führen jetzt Agilität ein. Nein. 
Wir werden dann nach ein paar Jahren sehen, wie agil dein Unternehmen geworden ist. Vielleicht ist es weniger agil geworden, durch das, dass du Agilität eingeführt hast. 
Kann tatsächlich passieren. 

Trends und Gegenbewegungen in der Gesellschaft

[18:30] Ja, und gleichzeitig glaube ich, das ist etwas, was mich tatsächlich immer wieder fasziniert bei solchen Trends oder wann ist sozusagen… 
Manche haben genug Menschen das Gefühl, das ist jetzt vielleicht doch nicht ganz, oder? Und beginnen Gegensteuer zu geben, oder? Und bei diesem… Und das ist… 
Ich glaube, da kannst du wirklich so stufen, von gesellschaftlich hat es einen Einfluss, bis zu der Organisation, wo du drin bist, bis zu der Abteilung. 
Du hast ja immer auch Freiheitsgrade, oder? Und da kann ich mir vorstellen, ja… Keine Ahnung, wo wir jetzt gerade stehen, aber… 
Was ich sicher bin, ist, dass es auch wieder Gegenbewegungen gibt, wenn du um einen oder anderen Ort in den Extrem kommst. Weil sobald du ins Extrem kommst, wird der Erfolg ausbleiben. 

Mel:
[19:16] Ja, was ich noch als Argument so ein bisschen vielleicht in die Diskussion einwerfen würde, ich bin zwar kein Psychologe, aber ich habe irgendwann mal gelernt, dass Belohnen immer die bessere Variante gegenüber Bestrafen ist. 
Also, keine Ahnung, aktuelles Thema wäre ja beispielsweise dieser CO2-Emissionshandel, funktioniert ja genau nach dem Prinzip. 
Man könnte hingehen und sagen, ich verbiete jetzt irgendwie CO2-Ausstoß, dann würde man sich irgendwie ganz viele Schlupflöcher finden lassen, wie man das dann irgendwie anders macht. 
Oder ich biete halt einfach einen Anreiz und in dem Fall ist es halt dem, wenn du CO2 einsparst, bekommst du die Analytikarte trotzdem und kannst sie gewinnbringend verkaufen und dann findest du es cool CO2 einzusparen. 
Und letzten Endes funktioniert Führung ja nach ganz ähnlichen psychologischen Mustern, wo sondern halt auch sagen muss, naja, mit Management by Objectives versuchst du ja Menschen einen positiven Anreiz zu geben. 
Nämlich nicht irgendwie ich zwinge dich dazu dies, das und jenes zu machen, sondern ich setze dir ein Ziel und du kannst es natürlich auch einfach lassen das Ziel zu verfolgen. dann hast du aber z.B. ein Prämienmodell. 

[20:17] Verzichtest du halt auf deine Bonuszahlung oder deinen variablen Anteil oder was auch immer. 

Problematische variable Anteile im Gehalt und Motivation der Mitarbeiter

[20:22] Problematisch wird es ja erst an der Stelle, wo du in die Situation kommst und das ist halt das, wie ich es aus verschiedenen Unternehmen kenne, wenn diese variablen Anteile quasi fix im Gehaltsbestandteil mit drin sind, weil die kommen eh immer irgendwie. 
Dann erzeugst du aus meiner Sicht genau das gegenteilige Effekt, dann haben die Leute den Eindruck, ich nehme ihnen was weg. Das kriege ich nicht noch on top, sondern das kriege ich weg. 
Vielleicht wäre es da auch mal spannend, darüber zu sprechen, was da deine Erfahrungen sind. 
Und ich habe da einen ganz smarten Ansatz mal kennengelernt von Jürgen Appello, den ich mal getroffen habe. Und er hat das erzählt, also den Autor von Management 3.0. Kann ich dann auch mal erzählen, wie die das machen. 

Fabian:
[21:05] Also da haben wir eine Gemeinsamkeit. Ich fand Management 3.0 auch schon immer gut und habe auch schon Kurse bei Jürgen besucht und der hat ja diesen Teil mit der Motivationsforschung und so weiter auch drin und ich glaube da kann man sich selber auch beobachten. 
Die Nuancen in dem, also ich glaube ganz viele dieser Themen gehen schief, weil Dinge falsch verstanden werden. 
Indirekt ist ja in dem Thema auch das Thema Hierarchie drin und Hierarchie Hierarchie ist ja ganz out, oder? 

Mel:
[21:41] Ausser bei mir. 

Fabian:
[21:43] Da muss man sagen, halt stopp, über was für eine Hierarchie sprechen wir? 
Da sind wir zum Teil extrem aus den präzisen Reden rausgekommen. 
Natürlich ist reine Machtausübung etwas Negatives als Selbstzweck. 

Individuelle Ausnahme bei mir

Mel:
[22:02] Ausser bei mir. 

Hierarchie und Kompetenzgefälle als Lernchance

Fabian:
[22:07] Aber es gibt auch ganz andere Formen der Hierarchie, zum Beispiel ein Kompetenzgefälle. 
Also du kannst das ganz banal, du kannst das etwas besser als ich. 
Für mich, der etwas lernen möchte, ist das etwas Cooles. Ich finde jemanden, der kann besser skaten wie ich. Dann schaue ich dem das ab und ich frage ihn um Rat. 
Das heisst, ich gehe in eine Bittsteller-Situation rein. 
Und in dem Sinne sind ja hierhin… Also sie sind sowieso eine Tatsache hierhin. 
Du kannst die nicht wegreden, oder? 
Und es gibt Aspekte, wo es genau als Methode sinnvoll ist, dass du ins Mindset gehst, der kann etwas besser als ich. 
Sonst kannst du ja nichts lernen. Und da passieren Dinge einfach sehr pauschal. 
Hier ist einfach auch undifferenziert pauschal in Verruf geraten. 
Und dann sind auch Ziele auf einmal nicht mehr so cool. Und ich glaube, solche Dinge sind tatsächlich passiert, die dann indirekt zu solchen Problemen führen. 
Und dann gibt es diese Massenphänomene, oder? Die meisten Leute möchten immer auf der Seite von denen sein, die das sagen, was gerade innen ist. 

Mel:
[23:28] Leistung muss sich wieder lohnen. 

Fabian:
[23:29] Ja, genau. Und auf einmal ist schon nur so eine Aussage und dann musst du schon eine gewisse Partei wählen. 
Und das ist ja das Krasse, wie das dann eben auch zum Teil in Unternehmen und Organisationen reinwirkt. 
Das finde ich faszinierend. Aber ich glaube, es gibt immer… 
Ich glaube, es gibt immer eine Summe von Leuten, die das Spiel eigentlich durchschauen und versuchen, eben nicht in die Extreme zu gehen. 
Ich habe leider keine andere Antwort. Ich wiederhole mich. Ich glaube, es ist auch alternativlos. 

Die Originalität von Methoden und deren klare Zielsetzung

[24:05] Oder eben die Methoden auch wirklich so anzuwenden, wie sie original gedacht wurden. 
Das heisst ja noch lange nicht, dass der, der es zum ersten Mal gedacht hat, das völlig durchschaut hat. 
Aber ich hoffe, er oder sie hatte zum Start ein klares Bild, was die Nützlichkeit des Ganzen ist. 

Mel:
[24:27] Auch Peter Drucker wusste genau was er wollte. 

Fabian:
[24:29] Ja, ich hoffe echt. 

Mel:
[24:30] Lass da nichts auf ihn drauf kommen. Das ist genauso gewesen. 
Ich wollte noch kurz die Geschichte erzählen, wie Management 3.0 mit dem Thema Bonuszahlungen umgeht, weil das finde ich eigentlich einen ganz smarten Ansatz. 
Und zwar sagt da derjenige, naja, ich habe halt eine Firma und es obliegt natürlich mir als Geschäftsführer, jeden Monat hinzugehen und zu sagen, einen Teil meines Gewinns möchte ich in eine Bonuszahlung packen. 

[24:59] Wenn es jetzt ein guter Monat war, dann kann ich mehr reinstecken, wenn es ein schlechter Monat war, kann ich weniger reinstecken oder vielleicht muss ich sogar was rausnehmen. 
Und was er in seiner Firma angeblich macht, ich war nie da, ich habe es nicht überprüft, aber die würfeln einfach. 
Und immer wenn eine 6 gewürfelt wird, wird der Betrag ausgeschüttet, der in dem Moment halt im Pott ist. Und dadurch gibt es so ein gewisses Maß des Zufalls. 
Du kannst halt nicht damit planen, dass jedes Jahr im Mai kommen nochmal 10, 20, 30 Prozent variabler Anteile on Top, Anteil on Top, sondern es gibt so eine gewisse Zufälligkeit, wann du jetzt mehr Kohle hast oder wann nicht. 
Unterm Strich ändert sich dadurch natürlich nichts, die bekommen genauso viel, wie wenn du es jetzt vorher festgeschrieben hättest. 
Außer, dass es in dem Fall variabel ist, je nachdem wie die leisten, aber sie haben damit ja quasi zum einen über ihre eigene Performance und ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg die Möglichkeit, die Höhe des eigenen Bonuses zu erzeugen, was grundsätzlich irgendwie glaube ich, was ist, was wünschenswert ist. 
Und dadurch, dass sie einen einfach würfeln, kannst du dir einfach nicht sicher sein, wann das Ding kommt und ob es kommt. 
Und damit ist es dann tatsächlich eine Finanzspritze, mit der du nicht gerechnet hast und dann wird sie auch als Wertschätzung wahrgenommen. 
Finde ich eigentlich ein ganz, ganz cooles Konstrukt um diesen, ich rechne damit, weil der kommt ja eh immer in mehr oder weniger der gleichen Höhe und wenn es der Firma nicht so gut geht, dann ist es halt eben zwei Prozent weniger oder sowas. Also finde ich ganz smarten Ansatz so. 

Fabian:
[26:24] Ich glaube, das läuft genau auf das Thema heraus, was ich auch ein bisschen 

Verständnis von Zielen im Startup-Umfeld

[26:31] mit dem Startup-Umfeld andeuten wollte. 
Ein Ziel ist ja nur dann ein Problem, wenn du es nicht verstehst. 
Aber wenn du verstehst, wir haben nicht genug Geld… 
Meine Erfahrung war, ich war der Dritte, der da im Startup dazugekommen ist. 
Logischerweise kennst du dann auch die Zahlen im Groben von Beginn weg und du weisst einfach, jetzt ist es eng. Und das ist im positiven Sinne total motivierend. 

[27:02] Der Unterschied vielleicht zum Management bei Objectives ist, es hat natürlich dieses, aber du hast es vorhin eben beschrieben, man kann es im Sofa-Fall verstehen so a la jemand gibt dir diese Ziele. 
Nee, eigentlich müssen die ja die Umstände deines Auftrages automatisch die Ziele geben. Und da braucht es noch eine gewisse Arbeit, um zu verstehen, was das intelligente Ziel ist. 
Und ich glaube, das passiert, also da muss man sich auch keine Sorgen machen, das passiert sowieso. 
Das kommt auch wieder zurück, weil ohne das kannst du nichts erreichen. 

[27:39] Die Frage ist, wie kannst du in deinem Umfeld sicherstellen, dass das angemessen eingesetzt wird? 
Da können wir vielleicht einen Boden machen zum Projektleiter, eben wie schon gesagt. 
Es ist eben nicht das Ziel an sich, sondern der Prozess der Zielfindung, der mit Projektmitarbeitern absolut notwendig ist. 
Eigentlich ist das eine Ermächtigung des Projektmitarbeiters, wenn du ihn in die Zielfindung involvierst. 

Die Ermächtigung des Projektmitarbeiters durch Einbeziehung in die Zielfindung

[28:09] Im doppelten Sinne, er übernimmt die Eigentümerschaft des Zieles. 
Andererseits, das ist dann für dich als Chef super, macht er den ganzen Gedankenprozess mit und versteht dann besser, wieso und warum er es tun muss. 
Ich glaube, das ist hoffentlich auch total unbestritten, dass das ein absolut notwendiger Vorgang ist. 
Ich weiss gar nicht, wie man es anders tun soll. 

Mel:
[28:36] Also ich kann an der Stelle und das vielleicht so als Take-away das nur nochmal unterstreichen, also wenn ihr Mitarbeitende habt, egal ob jetzt in einer Linienfunktion oder in einem Projekt, das mag im ersten Moment nerven und wir kennen das alle, das ist irgendwie wirklich mit Aufwand verbunden, sich dann zu überlegen, was muss jetzt der Einzelne machen, damit wir am Ende erfolgreich sind, aber das ist das, was nachher eine gute Führung ausmacht. 
Also kennt jeder seine Rolle im Gesamtsystem und damit meine ich jetzt nicht nur irgendwie, bin hier angestellt als XY, sondern mein Beitrag ist und da muss man gar nicht so diese fancy Storys dann irgendwie rausholen, wie dieser Typ, der da bei der NASA irgendwie geputzt hat und dann gefragt worden ist, was er beruflich macht und ja, ich helfe, da müssen wir zum Mond fliegen. 
Darum geht es gar nicht. Also das ist überhaupt nicht Gegenstand dieser Diskussion hier, sondern es geht wirklich darum, sprecht mit euren Leuten und versucht ihnen in der Dialog wirklich klar zu machen, Wann sind sie erfolgreich und wann seid ihr erfolgreich und wie passt das miteinander zusammen? 

Überkapazitäten identifizieren und Entwicklungspotenziale finden

[29:41] Das wird für euch selbst eine extrem wertvolle Diskussion sein, weil ihr bei bestimmten Dingen, die gemacht werden, vielleicht auch feststellt, da haben wir Überkapazitäten, weil das, was die machen, trägt überhaupt nichts zu unserem Erfolg bei. 
Das haben wir historisch irgendwann mal angefangen so zu machen und werden es nie wieder los. 

[29:58] Es hilft aber auch wirklich, um Entwicklungspotenziale zu finden, weil vielleicht findet ihr Themen, sagt, das müsste sich jemand mal um Thema XY kümmern. 

[30:07] Wer könnte das denn? Oder wer könnte denn mit irgendwie ein bisschen Aufwand dahin entwickelt werden? 
Und auf einmal könnt ihr Leuten Angebote machen. Ihr könnt sagen Hey, der nächste Karriereschritt könnte in die und die Richtung gehen. 
Mit der und der Ausbildung könntest du die und die Aufgabe übernehmen. 
Das sind alles Sachen, das werden euch die Leute danken. Und ich bin mir felsenfest davon überzeugt. Und das ist auch wirklich meine Erfahrung. 
Die Leute honorieren das, wenn sie merken, dass ihr mitdenkt, was ihre Rolle sein könnte. 

Fabian:
[30:32] Das ist doch ein fantastisches Schlusswort, weil ich kann dem nichts mehr beifügen. 
Und ich bin sehr gespannt von unseren Zuhörern zu hören, was sie so für Erfahrungen und Meinungen haben zum Management by Objectives. 

Mel:
[30:48] Genau, könnt ihr wie immer gerne in unserem Forum ablassen, managementbyprojects.com/community. 
Und ansonsten bleibt uns nichts mehr übrig, als euch eine frohe Woche zu wünschen und wir hören uns dann in zwei Wiedern mit dem nächsten Thema. 
Bis dahin, alles Gute. Dankeschön.