Schlagworte: Business Continuity Management, Notfallbetrieb, Unternehmen, Betrieb aufrecht erhalten, Szenarien planen, kritische Prozesse identifizieren, Business Impact Analyse, Strategien, produzieren

In dieser Folge sprechen wir über Business Continuity Management, das Unternehmen hilft, den Betrieb im Notfall aufrechtzuerhalten. Wir diskutieren die Bedeutung, verschiedene Szenarien zu planen und kritische Prozesse zu identifizieren. Auch die Wichtigkeit einer Business Impact Analyse wird thematisiert. Zudem werden Strategien besprochen, um im Notfallbetrieb schnellstmöglich wieder produzieren zu können.

Transcript

Wiedersehen nach längerer Pause

Mel:
[0:00] Moin Fabian! 

Fabian:
[0:01] Salut Melvin! Ja, es ist inzwischen schon wieder länger her. Wir entschuldigen uns da ganz herzlich. 

Herzliche Entschuldigung oder gibt es eine bessere Formulierung?

Mel:
[0:10] Sagt man das so? Herzlich entschuldigen? 

Fabian:
[0:12] Ja, ich habe es gerade erfunden. 
Ja, man könnte sagen, wir haben einige von Dingen, von denen wir gesprochen haben, auch anwenden können in letzter Zeit. 
Und deshalb waren wir etwas beschäftigt. 
Aber das soll nicht heissen, dass es nicht weiter geht. 
Und vielmehr heisst es auch, dass wir ja einen ganz neuen Fundus wieder vielleicht an spannenden Themen bereit haben. 
Und das heutige Thema, das ist vielleicht auch ein bisschen von mir verschuldet, nämlich konnte Melvin in eine Weiterbildung gehen, in die ich auch gerne gegangen wäre. 
Die ist zu Business Continuum Management. 
Und ja, du kannst vielleicht schon mal so ein bisschen erzählen, ob sich das gelohnt hat. 

Mel:
[0:58] Das mache ich gerne. Hallo auch von meiner Seite. Vielleicht noch eine Sache so als Hausmitteilung vorneweg. Du hast das jetzt ganz bescheiden unterschlagen. 
Wir hatten Geburtstag. Wir machen das jetzt hier schon über ein Jahr bzw. 
Wenn man wahrscheinlich die letzten Zeiten, wo wir nicht so regelmäßig gesendet haben, wegzieht. 
Aber es ist tatsächlich so, dass wir im Oktober letzten Jahres die erste Sendung geschickt haben. 

Fabian:
[1:22] Schon ist das Kind ein Jahr alt. 

Mel:
[1:24] Ja, es geht. Also danke auch an alle, die uns jetzt die ganze Zeit über regelmäßig gehört haben. 
Und genau, Business Continuity Management oder auf Deutsch betrieblich ist Kontinuitätsmanagement. 
Du bist ja immer so Fan von diesen deutschen Ausdrücken. Genau, ich mache gerade eine Weiterbildung dazu, habe nächste Woche da meine Prüfung. 
Und bei dem Thema geht es eigentlich um eine Weiterentwicklung des Risikomanagements. 
Das haben wir ja in anderer Folge, ich glaube in unserer zweiten schon mal behandelt. 
Ich habe da ja einen kleinen Fable für. 
Und während sich das Risikomanagement ja um die Frage dreht, was kann ich tun, damit eben bestimmte Themen nicht eintreten, damit eben meine Risiken nicht eintreten, Gibt es natürlich eine dreigeteilte Domäne, die sich damit beschäftigt, was passiert denn eigentlich, wenn ein Risiko eintritt. 
Und zwar wird da unterschieden erstmal in das Notfallmanagement, das Krisenmanagement und eben das Business Continuity Management. 
Und während das Notfallmanagement eben in dem Moment, wo ein Ereignis eintritt, sofort wirksam wird, also stellen wir uns einen Brand vor, dann müssen halt eben das Gebäude evakuiert werden, kümmert sich das Krisenmanagement um eben länger anhaltende Krisenzustände, deshalb heißt es so. 
Also da wird dann geguckt, in welche Krankenhäuser verteilen wir die Verletzten, wie koordinieren wir die Blaulichtorganisation und ähnliches. 

Krisenmanagement und Business Continuity Management

[2:53] In der Regel dann auch geleitet eben von einem Krisenmanagement und das Business Continuity Management beschäftigt sich mit der Frage, was muss ich denn jetzt eigentlich tun, um möglichst schnell A meinen Betrieb überhaupt wieder in einem Notbetrieb aufnehmen zu können und im zweiten Schritt dann natürlich auch wieder irgendwie den Normalbetrieb herzustellen. 
Und genau das ist das Thema mit dem ich mich jetzt die letzten Wochen und Monate intensiver auseinandergesetzt habe, weil im Kontext von Digitalisierung das einfach ein zunehmendes Thema gibt, wie bei den meisten anderen Organisationen, ist bei uns im Projekt Zentralisierung ein riesiges Thema. 
Also die Verschiebung von dezentral gehosteten Software-Applikationen in ein Rechenzentrum oder in eine Cloud. 
Und wenn ich das gemacht habe und mir fällt das Rechenzentrum oder die Cloud aus, dann habe ich ein richtiges Problem. 

Fabian:
[3:37] Das ist schon mal eine extrem coole Sezierung. Also einfach Transparenz für die Zuhörer. Also ich höre das so frisch wie ihr. 
Entsprechend ist es auch inspirierend. 
Vor allem auch schon mal die erste Unterscheidung, dieses Notfallmanagement einerseits und dann das Krisenmanagement. 
Und das ist ja, ich glaube, schon beim ersten Teil ist so eine Grundfrage, bin ich überhaupt gewohnt, als Organisation oder als Projekt auf so etwas zu reagieren? 
Als Projekt hast du hoffentlich nicht unbedingt mit Notfällen zu tun. 
Und es ist irgendwie auch logisch, dass diese Dinge beide eintreten können. 
Oder ich glaube, gerade auch in unseren Breitfeldraten in den letzten Monaten ist einem wieder bewusster geworden, dass es oder ja, ehrlich gesagt, dass es kontinuierliche Krisen und eben auch Notfälle vielleicht noch nicht, aber vielleicht leben wir es eben doch noch diesen Winter, dass es Notfälle geben kann. 

Bedeutung von Notfällen und kontinuierlichen Krisen

[4:41] Vielleicht gerade aus dem Heraus eine Kontextfrage, es war wahrscheinlich ziemlich gut besucht diese Schulung oder wie war das? 

Mel:
[4:48] Ich hätte das auch erwartet. Also ich bin da hingekommen und dachte so, oh jetzt Kontext Energiemangellage und Lieferketten gestört und Ukraine Krieg und so weiter. Das ist bestimmt eine Veranstaltung, die ist rappelvoll. 

[5:02] Und wir waren zu viert, also da waren vier Leute, ich, dann war jemand da von einer Privatversicherung, jemand von einer staatlichen Gebäudeversicherung und jemand von einer Stadtverwaltung, wo man ja erstmal so denkt, so was ist das denn bitte für eine Mischung. 
Aber war tatsächlich ganz spannend, weil bei den Kollegen von der Versicherung, da kann man sich das glaube ich relativ gut vorstellen, egal was passiert, wenn du einen Versicherungsfall hast, erwartest du, und da geht es ja teilweise um Existenzen, das muss einfach funktionieren. 
Bei der Stadtverwaltung habe ich so gefragt, warum macht das jemand von der Stadtverwaltung? Und da sagte der, es ist ganz einfach, weil es einfach Bürgerrechte gibt. 
Also es ist dem Bürger oder dem Gesetz zumindest völlig egal, ob das Rathaus gebrannt hat oder nicht. Du hast ein Recht darauf, Eheschließung zu machen, weil da hängt ja auch sowas wie Steuerzahlung und ähnliches hintendran. 
Und deshalb schicken die Leute in solche Weiterbildungen, weil sie einfach sagen, hey Freunde, wenn das Gebäude oder die Infrastruktur, mit der wir hier arbeiten, weg sind, Beamte sind ja immer im Dienst. 
Also ihr müsst immer arbeiten können und entsprechend müssen wir als Stadtverwaltung dafür sorgen, dass wir Arbeitsumgebungen oder eben auf diese Notfälle vorbereitet sind, damit Menschen ihre Bürgerrechte wahrnehmen können. 
Was mir so überhaupt nicht klar war, aber als er das erzählte, klar, macht total Sinn. 

Fabian:
[6:20] Es ist extrem spannend. Ich fände es spannend, genau diesen drei Kategorien entlang zu gehen. 
Also zuerst ein bisschen über Notfall zu reden, was das so bedeutet und dann über und nachher über das Business Continuity Management. Ich glaube, das klingt so nach Königsklasse. 
Oh, oh, oh, fünf Franken. 
Und ich würde vielleicht ein, zwei Inspirationen einfach dazu kommen lassen. 
Ja, zu Notfall. Also bei Notfall fällt mir ein… 
Ist eigentlich etwas sehr Normales. 

Notfälle im privaten und professionellen Leben

Mel:
[6:56] Hoffentlich nicht, aber ja. 

Fabian:
[6:59] Im privaten Leben ist ein Notfall etwas Normales. Es passiert leider immer mal jeder etwas. 
Der Klassiker ist sicher ein Unfall, um dann in den Krankenhausnotfall zu gehen. 

Mel:
[7:10] Glaub ich Organisation. 

Fabian:
[7:11] Oder dasselbe Notfall effektiv zu erleben. So etwas, was mir da immer aufgefallen ist, und wo du vielleicht so einen Bezug machen kannst, wie man das jetzt aus professioneller Perspektive anschaut, ist, ich fand immer der Gedanke sehr interessant, im Notfall möchte ich ja jemand sein und haben, um mich rum haben, der einen kühlen Kopf hat, oder? 
Also das ist so das erste, was mir da einfällt, weil nichts Schlimmeres wie, ich weiss nicht, liege mit gebrochenem Bein irgendwo und das blutet noch, und alle beginnen zu weinen und zu schreien. 
Ich möchte jemanden, der kommt, mit auf jeden Fall auch schon zehnmal gesehen oder tausendmal, und der da ganz mit kühlem Kopf rangeht. 
Gibt es da so eine Brücke zu dem Gedanke? 

Mel:
[7:58] Also tatsächlich ist das ja auch genau das, was gemacht wird. 
Notfallmanagement ist ja wirklich, wie gesagt, es brennt. 
Das ist so der Klassiker, Bürogebäude steht in Flammen. 
Und das sind Sachen, die werden geübt. Das ist Abstimmung mit den Blaulichtorganisationen, insbesondere der Feuerwehr. 
Das hat wahrscheinlich jeder auch schon mal erlebt, dass einfach mitten am Tag auf einmal der Feueralarm ausgeht. 
Einfach nur um zu gucken, wissen die Leute, wo die Sammelplätze sind? 
Wissen wir irgendwie, wie dann der Ablauf ist? Dann kommt die Feuerwehr vielleicht sogar tatsächlich, wenn es eine abgestimmte Übung war und guckt halt irgendwie, ob sie den Zugang zum Gebäude finden, so wie das vereinbart ist. 
Das ist genau das, was sich dahinter verbirgt. Also auch so Themen wie Überprüfung der Sprinkleranlagen. 

[8:41] Das sind so Themen, die da im Fokus stehen und wir haben das jetzt nicht vertieft, aber so ein paar vielleicht auch Inspirationen oder Themen, die mir gar nicht so klar waren. 
In der Vergangenheit und mit Vergangenheit meine ich quasi vor 2020, war das ein Thema, das gar nicht so schwierig war, weil da waren die Leute halt im Büro und wenn dann der Feueralarm losging, sind die zum Sammelplatz gegangen. 
Hast du quasi eine Liste gehabt mit, das sind meine Mitarbeiter und ich zähle durch und dann ist soweit gut. 
Wenn wir aber jetzt die heutige Situation angucken, wo die Leute irgendwie teilweise im Homeoffice, aber dann doch mal im Office oder sonst wo sind, du weißt ja gar nicht, wer da ist. Also du weißt gar nicht, ob das Gebäude jetzt evakuiert ist oder nicht. Das ist ein Riesenthema und das war ganz spannend, sich da auch mal auszutauschen. 

Corona-Pandemie als Herausforderung für Notfallmanagement

[9:23] Gerade der Kollege von der Stadtverwaltung, der erzählte da eine ganze Menge von, wie die das machen. 
Die sind wirklich in der Lage auch zu sagen, der und der oder die oder die auf dem und dem Stockwerk und die können dann per SMS abfragen, im Ereignisfall, Bist du im Büro und bist du in Sicherheit. 

[9:42] Und das finde ich ziemlich krass so, wenn ich das mit uns vergleiche. 
Ich will nicht sagen, dass hier das Unternehmen, in dem wir arbeiten, das nicht hat. Ich weiß es zumindest nicht. 
Und was man natürlich kennt, und das sind ja so die Klassiker, sind so diese diese Notfallpläne, die irgendwie beim Aufzug hängen oder sowas, wo dann die Standorte der Feuerlöscher drin verzeichnet sind und sowas. 
Das ist, glaube ich, was, was tatsächlich relativ normal ist. 
Aber fand ich dann doch spannend, wie jetzt auch da Corona-Pandemie dazu geführt hat, dass man da nochmal umdenken muss, weil es im Handling nicht mehr so einfach ist, wie es früher war. 

Fabian:
[10:11] Ich würde die These aufstellen, dass in unserem Unternehmen gerade die Büros nicht so stark im Fokus sind wie andere Bereiche. 
Man könnte da noch so tiefen, aber ich würde zuerst noch eine These aufstellen mit dem Bezug zum Projektmanagement. 
Da hätte ich jetzt spontan die These, bei Notfall ist wahrscheinlich Projekt nicht so gut. 
Also ich würde mal sagen, du brauchst diesen kühlen Kopf, du musst es geübt haben und natürlich ist in sich vielleicht jeder Notfall auch ein kleines Projekt, aber ich glaube, Projekt ist eher die Antithese zu Notfall. 

Mel:
[10:52] Ja, also ich würde auch sagen, Notfallmanagement und tatsächlich, um da ein bisschen vorzugreifen, auch Krisenmanagement sind, glaube ich, Themen, die es im Projekt in der Form nicht gibt. 
Also Krise, vielleicht könnte man das uminterpretieren, aber da geht es ja wirklich beim Notfall darum, ich habe jetzt ganz akut ein Problem mit Auswirkungen, im Zweifelsfall sogar auf Leib und Leben, sowas hast du in Projekten in der Regel nicht, also nicht im Sinne von irgendwie, das ist mein, der Kern meiner Sache, du hast natürlich irgendwie, keine Ahnung, wenn du, krasses Beispiel, aber wenn du irgendwie Waffenhersteller bist und dir fliegt da irgendwie in deiner R&D-Organisation jetzt da irgendwie die neue Bombe um die Ohren, dann hast du natürlich auch einen Notfall. 
Aber der wird halt vom unternehmerischen Notfallmanagement gehandelt. 
Das ist nichts, was ein Projekt jetzt tatsächlich irgendwie beeindruckt. 

Fabian:
[11:40] Du willst, also du willst, ich würde es auch so noch darlegen, du willst eigentlich auf den Notfall vorbereitet sein. 
Das heißt, du möchtest so wenig wie möglich, und das ist ja, das Projekt kümmert sich ja um Situationen, die noch nicht klar sind. 
Du möchtest dementsprechend eigentlich genau diese Situation minimieren, wenn du professionell mit Notfällen umgehst, oder? 

Mel:
[12:00] Ja und was du natürlich in deiner Verantwortung hast als Projektleiter ist, dass du die Arbeitssicherheit sicherstellen musst. 
Also wenn du halt hingehst und sagst, keine Ahnung, ich entwickle hier ein neues Raketenschutzschildsystem, dann ist es natürlich deine Aufgabe auch als Projektleiter dafür zu sorgen, dass die Arbeitssicherheit zu jeder Zeit gewährleistet ist und die Menschen, die dann in dem Projekt arbeiten, irgendwie ausreichend, geschützt sind. Also in dem Kontext ist es schon eine Projektleiteraufgabe, aber wie gesagt, die Schaffung der Infrastruktur, du schaffst ja nicht, keine Ahnung, nur für ein Projekt irgendwie einen eigenen heißen Draht rüber zur Feuerwehr, sondern der ist einfach da. 

Krisenstäbe als temporäre Projekte

Fabian:
[12:33] Würde ich genau so sagen. Bei der Krise, um aufs nächste Thema zu gehen, das ist ja extrem spannend. 
Ich nehme an, viele von euch, die in größeren Organisationen unterwegs waren, haben in den letzten Jahren erlebt, dass dann Krisenstäbe, da ist ja schon das Wort gebildet worden. 
Da würde ich schon die These aufstellen, das sind unbedingt dann auch Projekte, oder? 
Also, die reagieren ja temporär auf eine Situation und versuchen da zu reagieren. 
Da würde ich sagen, das ist wahrscheinlich sogar eine sehr spannende Form des Projektes, weil sehr viel Durchschlag macht, hoffentlich, sehr viele Sondermöglichkeiten. 
Und ich nehme mal an, Auftraggeber-Situationen und Ziele liegen in der Regel, zumindest im Grundsätzlichen, auch ein bisschen auf der Hand, oder? 

Mel:
[13:26] Also was man natürlich hat, also ich würde nicht sagen, Krisenorganisationen sind Projekte, weil es gibt halt so ein paar ganz grundlegende Eigenschaften von Projekten, die da nicht vorhanden sind. 
Aber sie sind natürlich in ihrer Struktur sehr ähnlich, weil sie halt einfach temporär befristet sind, sie haben ein klares Ziel irgendwie, sie haben die Möglichkeit an den bestehenden Linienstrukturen vorbei Entscheidungsfindungen herbeizuführen, also das kann man sicherlich schon eher vergleichen. 
Auf der anderen Seite sind das natürlich Organisationen, die hierarchisch sehr weit oben angesiedelt sind, also das sind, du hast eben schon Krisenstab gesagt, der Leiter des Krisenstabs, das ist dann irgendwie der COO oder der CEO selbst. 
Du hast unten drunter dann natürlich die Stabsorganisation, also Chief of Staff, der dann irgendwie dafür sorgt, dass die Leute ihren Job machen. 

Beispiele für Krisenorganisationen und ihre Herausforderungen

[14:12] Kommunikation natürlich, gerade in Zeiten von Social Media ein Riesenthema. 

[14:15] Das sind natürlich andere Organisationen und das sind natürlich auch Situationen, die lange dauern können. 
Also wir hatten auch da so ein paar Beispiele, jetzt gerade Corona-Pandemie von einer Versicherung, die einfach mal gezeigt hat, wie sie das in der Zeit gemacht haben. 
Und wo dann halt tatsächlich auch der Krisenstab-Vorsitzende einfach mal gezeigt hat, das waren hier so, wir haben dann jede Woche einen Call gemacht, wir erstmal gemonitort, wie viele Erkrankungen hatten wir bei uns, wie viele Todesfälle, wie ist die Auslastung im Büro, wie greifen unsere Schutzmaßnahmen, ist es genug, ist es zu wenig und wo ich tatsächlich auch beeindruckt davon war, was die gezeigt hatten, mit wie vielen Leuten aus wie vielen unterschiedlichen Disziplinen, die da zusammengekommen sind. Das waren… 

[14:58] Ich habe es jetzt nicht mehr im Kopf, aber das waren bestimmt 25 Leute oder sowas von irgendwie Finance, über Rechtsabteilung, Kommunikation, sonst was, die sich da irgendwie im Wochenrhythmus getroffen haben und gesagt haben, hey es ist wichtig, dass wir jetzt koordinieren, da hat der Bundesrat gerade wieder irgendwelche Maßnahmen erlassen, was bedeutet das jetzt für uns, wie setzen wir die genau um, weil das natürlich in dem Fall auch immer zeitkritisch war, weil wenn der Bundesrat sagt, heute alle ins Homeoffice, dann heißt halt heute alle ins Homeoffice und das heißt, du hast irgendwie in Stundenfrist musst du dir Gedanken darüber machen, wie kommuniziere ich das jetzt gegenüber meinen Mitarbeitenden, was bedeutet das, vielleicht habe ich nachher noch Leute, die irgendwie im Ausland sitzen und ich habe dann irgendwelche Steuergeschichten oder auch da brachte jemand das Beispiel, gerade wenn du im Versicherungsbereich unterwegs bist, ist es wohl relativ häufig, dass du auch im Ausland tätig bist, weil halt bestimmte Versicherungsleistungen entweder nur im Ausland angeboten werden Oder auch bestimmte Leistungen von dir versichert werden, die aber in einem anderen Land passieren. 
Und wenn du dann irgendwie, keine Ahnung, in Mexiko oder in Südamerika generell bist und auf einmal hast du da irgendwie Bandenkriminalität oder politische Unruhen oder sonst was und du musst die Leute evakuieren, dann ist das ein Riesenthema. 
Russland ist gerade genau so ein Fall, all die IT-Firmen, die ihre Entwickler in Russland sitzen hatten, die dann auf einmal angefangen haben, Flüge zu chartern, um die Leute da irgendwie rauszukriegen. 
Das ist schon teilweise dramatisch, was da passiert. 

Fabian:
[16:25] Also wenn ich dem so zuhöre, um das wieder zu differenzieren, dann, als du es vorher gesagt hast, für dich gibt es klar Kriterien, wo es nicht projektartig wäre. Für mich wäre es so, das Erste ist, dass du, du bist eigentlich sehr getrieben, oder? Also du bist reaktiv. 
Du bist schon auch analytisch und musst dann vielleicht projektmässige Dinge auslösen oder effektiv Projekte oder gewisse Probleme zu beheben, aber deine Grundtätigkeit ist ein Monitoring, ein Analysieren, ein Sammeln und das ist eigentlich dieses Taskforce, sondern du bist in dem Sinne nicht so planerisch unterwegs, du machst keinen Projektplan und ja. 

Mel:
[17:08] Den machst du schon aber halt im Vorfeld oder du hoffst in dem Moment einfach, dass du im Vorfeld einen Plan gemacht hast. Also wir haben jetzt über sowas wie Brand gesprochen, das ist ja noch relativ harmlos, also das ist auch schon schlimm, aber jetzt stell dir mal vor du hast sowas wie Geiselnahme. 
Also das ist jetzt in den meisten Unternehmen irgendwie kein Thema, aber kommt halt doch immer wieder vor oder du hast irgendwie wie Terror, Terrorwarnung, ne. 
Und vielleicht auch da so eine Anekdote, mein Bruder, der hat auf einem Kreuzfahrtschiff gearbeitet und die proben einmal im Monat eine Terrorwarnung, wo es dann wirklich darum geht, da wird dann quasi so eine Bombenattrappe irgendwo auf dem Schiff versteckt und dann So, und jetzt finden. 
Und das ist einfach krass, weil wenn du so einen Fall dann mal hast, dann hoffst du einfach, dass du einen Plan in der Tasche hast und den auch im IA-Fall zwei, dreimal geübt hast, wie das funktioniert. 

Fabian:
[18:00] Hast du etwas für dich mitgenommen, so jetzt für die Projektmanagementrolle, aus diesen Erkenntnissen aus dem Krisenmanagement, also wie siehst du das, hast du da einen Wert mitgenommen? 

Mel:
[18:10] Also wie gesagt, die Schulung, die ich ja gemacht habe, war Business Qualitative Management, noch die dritte Disziplin, wir haben jetzt über Krisenmanagement natürlich nur an der Schnittstelle gesprochen. 
Was für mich einfach echt nochmal wertvoll war, war diese Differenzierung. 
Also wie gesagt, Risikomanagement ist was, was man als Projektleiter kennt, das gehört zum Standardhandwerk dazu. Und dann aber nochmal zu sagen, so und was pass… 
Also wenn dann so ein Risiko eintritt, das ist nicht immer gleich, sondern das kann irgendwie was sein, das ist irgendwie jetzt ein Problem, das kann auch sein, das ist jetzt ein Problem und das dauert noch noch einen Moment länger und halt eben dann mit Business Continuity Management, das ist ein Problem und es ist ein richtig langes Problem, das richtig lange wehtut. 
Das war eigentlich so das, was ich in dem Kontext für mich mitgenommen habe. 

Wichtigkeit von Risikomanagement und Fallback-Szenarien

Fabian:
[18:57] Und eben zuerst mal einfach diese Begrifflichkeiten besser verstehen und besser erkennen, mit was hat es überhaupt zu tun, wenn ich eben vielleicht ein System erstelle oder ein Produkt oder was auch immer ich im Projekt mache, verstehe ich besser, wie ich mit solchen Themen umgehen muss. 

Mel:
[19:17] Und was ich einfach noch nebenbei beachten muss, weil auch da bin ich nicht frei von, man plant ja immer so für den Best-Wetter-Fall. 
Also klar, man überlegt sich so, ja, und dann ist der Kunde nicht zufrieden und dann funktioniert dies, das und jenes nicht. Das sind so die Themen, die man noch auf dem Schirm hat, aber wirklich dieses so, Und jetzt brennt es in deinem Rechenzentrum. 
Was machst du dann? Oder so, ja, und jetzt ist irgendwie der eine Entwickler, den du noch hast, der läuft jetzt vor einen Bus. 
Was machst du denn dann? Also diese Fallback-Szenarien, und das war tatsächlich auch für mich eine Übung, die neu war und die für mich als jemand, wie gesagt, der Risikomanagement macht, echt schwierig war. 
Eintrittswahrscheinlichkeit ist in diesen Disziplinen völlig egal. 
Du gehst einfach davon aus, das ist jetzt eingetreten, warum auch immer, und du musst jetzt reagieren. 
Das ist was, wo ich feststellen musste, da musst du anders drüber nachdenken. 
Weil wie gesagt, sonst überlegst du so, was mache ich, damit es gar nicht eintritt. 
Und so, nee, ist jetzt gerade überhaupt nicht gefragt, sondern ist jetzt eingetreten und go for it, weil, wie gesagt, im schlimmsten Fall Gefahr für Leib und Leben. 

Fabian:
[20:19] Ja, das ist sehr interessant. Und spannend ist ja dann, ich meine, eine intuitive Antwort wäre dann, das ist ja dann, wo allen auch klar ist, jetzt muss ich reagieren. 
Also die Offensichtlichkeit der Situation ist gegeben. Und spannend ist auch der Teil, der dann nicht nur mit gesundem Menschenverstand und alle stehen zusammen und versuchen, es gut zu machen, abgedeckt ist. 

Mel:
[20:43] Weil du dich darauf in dem Moment nicht verlassen kannst. 

Fabian:
[20:45] Genau, du kannst dich nicht darauf verlassen und du musst Wege finden, dass es dann eben doch funktioniert. 
Und deshalb die Übungen. Da gibt es ja interessante Parallelen auch zu anderen Disziplinen. 
Also was mir immer so geblieben ist im Zusammenhang mit Sicherheitsmanagement oder Safety ist, Auch die erfahrensten Leute müssen immer wieder üben. 
Die Sicherheitskultur hat keine bleibende Qualität, sondern du musst immer wieder vergegenwärtigen und immer wieder üben. 

Mel:
[21:18] Beziehungsweise wir haben jetzt gelernt, der Grundsatz ist, was nicht geübt ist, funktioniert nicht. Also das ist einfach die Grundüberlegung, wenn du es nicht geübt hast, geh davon aus, es funktioniert nicht. 

Fabian:
[21:25] Weil bewegliche Teile miteinander zu tun haben. dann kommen wir doch noch zur Königsliste. Ich habe keine Ahnung, ob das das ist. Aber irgendwie schon, das ist ja auch so ein… 
Ich weiß nicht, ist es ein Modewort, Business Continual Management, das ist, ich muss mal sagen, ich kenne es schon seit Jahren, wurde das so ein bisschen eingeordnet? 

Schwierigkeit der Literatursuche zu Business Continuity Management

Mel:
[21:45] Ne, in der Form nicht. Was ich aber sagen kann, ich habe versucht im Vorfeld irgendwie ein, zwei Bücher dazu zu lesen und es ist extrem schwer Literatur zu finden. 
Also es gibt natürlich ein paar Werke, die da sind, die finde ich ehrlich gesagt, aber mit dem, was ich jetzt in dem Kurs gelernt habe, dann eher ungeeignet, weil die ganz viel so, das sind dann so Praxisbücher, also da steht dann so quasi drin, keine Ahnung, wenn du ein Rechenzentrum hast, ja, dann mach halt einfach GeoRED und dann zum Bau noch ein zweites. 
Aber darum geht es ja an der Stelle im ersten Schritt gar nicht. 
Das ist ja eine Maßnahme, die du nachher ableitest. Sondern die Frage ist ja, wie komme ich eigentlich zu der Entscheidung, in welchen meiner Prozesse, weil wir sprechen über Business, brauche ich denn überhaupt Maßnahmen? 
Und bei welchen Prozessen ist es eigentlich völlig egal, ob die jetzt erstmal eine Woche ausfallen? 
Weil das ist ja die Situation, auf die sich Business Contingency Management fokussiert. 

[22:36] Nämlich zu überlegen, keine Ahnung, stell dir vor, du bist so ein KMU und du bist ein produzierendes Unternehmen, sagen wir mal, der Einfachheit halber, du bist ein holzverarbeitendes Unternehmen. Und dann brennt es bei dir im Sägewerk. 
So, und jetzt ist die Frage, also unterstellen wir mal, du bist so ein ganz normales Unternehmen, du hast irgendwie einen Einkauf und dann werden da irgendwelche Holzteile geliefert und die liegen dann in irgendeinem Lager und dann werden die irgendwann der Produktion zugeführt und dann werden die da zersägt und gemacht und getan und danach werden daraus irgendwie Tische und Stühle gebaut und dann kommen die wieder ins Lager und dann gibt es irgendwie noch eine Logistik, die das Zeug hinter verkauft und dann hast du noch eine Verwaltung und so weiter. 
So und jetzt brennt dir die Produktion ab. 
Und jetzt ist ja die Frage so, was machst du denn jetzt? Also was sind jetzt quasi die Prozesse, auf die du konzentrierst? 

[23:24] Weil du sagst irgendwie, die muss ich jetzt wieder in den Griff kriegen, weil sonst meine Wertschöpfung, und das ist ja das, wofür wir als Unternehmen bezahlt werden, nicht wieder anläuft. was sind Prozesse, von denen ich sage… 
Die sind erstmal egal, um die kümmere ich mich nicht. Und dann natürlich auch festzulegen, was sind denn jetzt meine Strategien. 
Weil klar kann ich jetzt hingehen und sagen, ja, ich mache einfach alles redundant. 
Ich baue alles zweimal an verschiedenen Standorten, das ist natürlich extrem teuer. 
Und ist halt im Fall von unserer Produktionsanlage für Holzverarbeitung auch ein echt schlechter Ansatz. Was willst du machen? Willst du irgendwo noch ein zweites Sägewerk hinstellen, was du aber nie benutzt? Nur für den Fall, dass einmal in 1000 Jahren deine Fabrik abfackelt. 

[24:04] Und dann fängst du halt an zu überlegen, okay, wie komme ich denn jetzt eigentlich dazu, die wirklich kritischen Prozesse zu identifizieren. 
Und das Werkzeug, was man sich da in der Literatur dafür ausgedacht hat, nennt sich BIA, Business Impact Analyse. 
Es ist nichts anderes wie letzten Endes eine Nutzwertanalyse oder you name it. 
Die Menschen von euch mit kaufmännischer Ausbildung werden das alle kennen. 
Also ich nehme jeden meiner Prozesse und bewerte sie in verschiedenen Dimensionen. 
Und die Dimensionen sind so, die sind nicht fest definiert, aber es gibt so ein paar Klassiker. 
Finanzieller Impact, Steuerung des Gesamtunternehmens, Personenschaden, Reputation, das sind so die Klassiker. 
Und ich nehme einfach meine Geschäftsprozesse und bewerte jeden in dieser Dimension, irgendwie auf einer Skala von 0 bis 5, und sage, okay, wenn dieser Prozess ausfällt, ist das jetzt schlimm für die Finanzen, ist das jetzt schlimm für irgendwie meine Reputation und so weiter. 

Analyse der wichtigsten Prozesse und deren Abhängigkeiten

[24:57] Und kann so dann quasi erstmal feststellen, was sind eigentlich meine schlimmsten oder meine wichtigsten Prozesse, für die ich üben muss. 
Meine wichtigsten Prozesse, weil sie, wenn sie ausfallen, die meiste Auswirkung haben. 
Und die zweite Überlegung, die man dann quasi in dem Kontext noch macht, ist, dass man die Prozesse sich selbst gegenüberstellt, also eine Matrix macht, um zu gucken, wenn dieser Prozess ausfällt, welche nachgelagerten oder vorgelagerten Prozesse sind denn davon betroffen? 
Weil manchmal habe ich einen Prozess, der ist in sich eigentlich gar nicht so wichtig, aber wenn der nicht funktioniert, Logistik ist vielleicht, oder Lager ist so ein Ding, in sich jetzt nicht irgendwie ein Riesendrama, aber wenn halt irgendwann alle ist, dann ist halt alle. 
Und daraus, aus den beiden Werten, also wie wichtig ist der Prozess und wie stark ist die Abhängigkeit zu anderen Prozessen, kannst du dann quasi so eine zwei- oder vierfelder Matrix aufbauen. 
Kannst dann halt einfach sagen, okay, die Prozesse, die jetzt da aus der Analyse rauskommen, die jetzt besonders wichtig sind für andere Prozesse und in sich selbst halt auch extrem wichtig, das sind die, für die ich anfangen muss, mir zu überlegen, okay, was sind meine Fallbacks in einem? 

Fabian:
[26:00] Das ist sehr spannend und vielleicht zwei Dinge noch mal, einerseits zur Bestätigung, das heißt Business Continuity Management ist definiert, es ist eigentlich nach der Krise oder nach dem Notfall, oder? 

Mel:
[26:13] Ja, Vorsicht, du musst halt einfach all diese Maßnahmen im Vorfeld haben. 
Also Business Continuity Management ist so ein Thema, wir haben im Kontext des Risikomanagements schon mal darüber gesprochen, there is no glory in prevention, also du musst es vorbereitet haben und wenn du es nie brauchst, werden alle sagen, warum soll ich da jetzt Geld rein investieren. 
Du bist unfassbar dankbar, wenn du es brauchst. 
Und vorbereitet bist. 

Fabian:
[26:36] Und so der zweite Gedanke ist, es ist eigentlich ein sehr, sehr spannender Prozess. 
Also jetzt nur das, was du beschrieben hast analytisch, weil du kommst wahrscheinlich sehr schnell auch zu, das klingt für mich sehr verwandt nach Kernkompetenzen, oder? 
Also bist du wahrscheinlich relativ nahe bei der Essenz deiner Unternehmenstätigkeit, die du dann da rausschälst oder zumindest in dem Bereich, den du analysierst. 

Mel:
[27:02] Auf jeden Fall. Und du bekommst, also das ist mein Take-away, du bekommst einfach auch ein extrem gutes Gefühl für die Ressourcen, die du in deinem Unternehmen im Einsatz hast, weil wenn du, bleiben wir bei unserem Beispiel mit dieser Holzverarbeitung, wenn jetzt brennt dir das ab, so, was hast du denn jetzt eigentlich für ein Problem? 
Du hast das Problem, dass du wahrscheinlich irgendwelche dedizierten Werkzeuge hattest, da irgendwelche Sägen und sonst was, die gerade in aktueller Zeit wahrscheinlich irgendwie ein Jahr Lieferzeit haben, wenn es gut läuft, wenn die Firma, von der du das mal gekauft du überhaupt noch existiert. 
Wenn so ein Thema wie, keine Ahnung, das Ding hat gebrannt und du musst deine Halle wieder aufbauen, vielleicht kriegst du gar keine Baugenehmigung mehr, weil das Unternehmen ist schon 100 Jahre alt und als die Firma damals da gebaut hat, war drumherum noch gar kein Wohngebiet. 
Jetzt ist da Wohngebiet und mit Lärmschutz und so weiter kannst du gar nicht wieder aufbauen. 
Und natürlich hast du Leute, denen ist in unserem Beispiel zum Glück nichts passiert, die stehen aber weiter auf deiner Pain-Roll. 

Strategien für den Notfallbetrieb und Wiederaufbau nach Katastrophen

[27:58] Die wollen halt weiter Gehalt bekommen. Und dann fängst du halt an zu überlegen, okay, was könnte ich denn jetzt machen? Und vielleicht ist es dann die Strategien, die wir so diskutiert haben, ist dann sowas, naja, vielleicht habe ich einen Konkurrenzbetrieb, Betrieb, der auch Holzverarbeitung macht. 

[28:13] Der aber zum Beispiel am Wochenende geschlossen hat. Und vielleicht kann ich ja einen Deal mit dem machen, dass halt eben im Katastrophenfall meine Leute am Wochenende bei ihm Schichten schieben können, auf seiner Maschine. 
Dass ich zumindest einen Teil meiner Wertschöpfung aufrecht erhalten kann. 
Ich bringe mein eigenes Lagermaterial mit und ich bringe auch meine eigenen Leute mit. Ich brauche nur deine Maschine und deinen Ort und ich räume danach auch wieder auf. 
Aber das sind halt wirklich die Strategien, wie du dir überlegen musst, wie komme ich denn jetzt so schnell, wie es irgendwie geht, wieder im ersten Schritt in einen Notfallbetrieb. 
Also mit meinen Leuten und meinem Material auf eine Anlage, die nicht mir gehört, aber immerhin produziere ich wieder. 
Und dann natürlich auch in einen Normalbetrieb, wo ich einfach sage, okay, wie kann ich denn sicherstellen, dass dann auch meine Hütte da möglichst schnell wieder aufgebaut und die Maschinen wieder sichergestellt sind. 
Und das ist quasi so die Essenz der Fragestellung, die man im Vorfeld machen muss. 
Was tue ich hier eigentlich? Was davon muss ich irgendwie retten, wenn gar nichts mehr geht? 
Und wie kann ich das dann sicherstellen, dass, bis gar nichts mehr geht, ich irgendwie weiterproduzieren kann? Weil im dümmsten Fall ist in der Zeit der Kunde weg. 

Fabian:
[29:17] Also, was mich da gleich interessieren würde, haben Sie auch so ein bisschen Empirie gezeigt. 
Also, dass Sie eigentlich jetzt in dem Maximal-Szenario das dargezeichnet haben, das ist ja der nackte Kampf ums Überleben, oder? Also, ich muss einfach alles tun, damit ich nicht bankrott gehe. Jetzt in dem Fall haben Sie da so ein bisschen empirisch erzählt. 
Also ich bin sicher, ein Teil der Sägewerke kriegen das vielleicht dann hin oder mit ähnlichen Voraussetzungen ein Teil kriegen sie eben nicht hin. 

Mel:
[29:45] Ich habe die Zahl nicht mehr genau im Kopf, aber ja es gibt das, kann man googeln. Also es ist eine nicht unerhebliche Zahl von Unternehmen, die wenn sie fünf Tage nicht produziert hat, die nicht mehr auf die Beine kommt. 
Also es ist wirklich existenzbedrohend dann für Unternehmen und wie gesagt wir reden halt im dümmsten Fall nicht über fünf Tage, sondern wie gesagt stell dir vor deine Produktion ist weg, abgebrannt, abgesoffen, Hochwasser sonst was. 
Da kannst du zumachen, weil das dauert Jahre wenn es dumm läuft bis du die Halle wieder aufgebaut hast und irgendwie im dümmsten Fall musst du eine neue Maschine kaufen, musst die Leute erstmal auf der neuen Maschine schulen. 
Das ist alles, alles hinüber und in der Zeit keine Umsätze, keine Einnahmen, kein gar nichts bei laufenden Kosten. 
Und was halt einfach spannend war in dem Kontext war, dass wir hatten ja wie gesagt Leute aus der Versicherung dabei, die dann auch mal gezeigt haben, wie solche Themen auch in die Versicherungspolize mit eingehen. 
Weil klar kannst du dich gegen Zahlungsausfall oder gegen Einnahmeausfall nach Brand versichern, ist ja eine der vier Risikomitigationsstrategien. 

Effektive Maßnahmen zur Schadensminimierung sind entscheidend

[30:53] Und da kommt es aber dann schon darauf an, hast du Maßnahmen im Griff und implementiert und kannst es auch nachweisen, die dafür sorgen, dass du alles getan hast, um den Schaden minimal zu halten. 
Weil du hast in den meisten Versicherungen halt einfach auch so Klauseln drin, die dich dazu zwingen, wenn du nicht nachweisen kannst, dass du alles getan hast, um den Schaden minimal zu halten, dann zahlt die Versicherung gar nicht. 
Und dann hast du richtig Spaß. 

Wichtige Erkenntnis: Ressourcen sind entscheidend

Fabian:
[31:18] Etwas, was mir an der vorgehenden Statement noch geblieben ist, ist, du hast es vorhin gesagt, es sind die Ressourcen. 
Das ist etwas sehr Spannendes. Es gibt auch eine Management-Theorie, sorry, wenn ich gerade ein bisschen nerde, weil ich habe mal eine Arbeit geschrieben zu dem Thema. 

Analyse der internen und externen Kräfte in Unternehmen

[31:42] Es gibt eigentlich zwei grosse Disziplinen. Das eine ist, du schaust, was ist drin im Unternehmen, das nennt man dann Resource-Based-View. 
Und das andere ist eher, was sind die äusseren Kräfte, die dich treiben? 
Das sind so die five forces und so Stichworte. 
Ich fand immer den Resource-Based-View sehr spannend, weil das ist noch das, was du natürlich eher selber auch zum Teil beeinflussen kannst. 
Du kannst natürlich auch beeinflussen, wie du mit äusseren Umfällen umgehst. 
Da finde ich es spannend, vom analytischen Prozess her. 
Wir sprechen hier manchmal auch von Unternehmensfähigkeiten oder Capabilities. 
Das sind ja dann eher so, also wir unterscheiden bei den Ressourcen unter Anfassbaren oder englisch Tangible Resources und Intangible Resources. 
Ich denke, in der Hitze des Gefechts des alltäglichen Unternehmertums oder bei ganz alten Unternehmen, da geht ja das völlig aus dem Blick. 
Was sind eigentlich unsere entscheidenden Ressourcen? 
Da war gerade ein Beispiel mit Baurecht oder Landrecht oder was auch immer. 
Ich habe irgendwelche Patente, die ich nur noch so halb dokumentiert habe. 
Ich stelle mir schon vor, dass es extrem interessant sein kann, eine solche Analyse mal wirklich durchzudenken oder mal hartzuschauen. 
Welche Ressourcen haben wir eigentlich im Einsatz? Und welche unserer Unternehmensfähigkeit bauen auf solche speziellen Ressourcen auf? 

Mel:
[33:09] Auf jeden Fall, gerade auch im Kontext, also einer unserer Dozenten, der kam auch so aus der Cyber-Ecke, also hat so Security-Cases gemacht. 
Und der hat das halt auch gesagt, naja gut, früher, das Coca-Cola-Rezept, das liegt da irgendwo in Fort Knox, in irgendeinem Safe und das ist irgendwie sicher, aber in Zeiten, wo quasi jede Woche irgendwie Ransom-Angriffe, Hacker und sonst was irgendwie stattfinden, wenn dir da quasi kritisches Unternehmens-Know-how geklaut wird, und du bist dir dessen nicht bewusst, dass das kritisches Know-how ist, dann ist so, scheiße, also, ne, sorry für die Wortwahl, aber dann hast du ein richtiges Problem und ich glaube auch, also die Einschätzung würde ich teilen, Diese Frage, was sind eigentlich meine wirklich kritischen Ressourcen, ist ein Thema, den Unternehmen, also Projekte natürlich in Summe, aber auch Unternehmen in Gänze, die sich da überhaupt nicht aware sind, was Dinge sind, die wirklich unverzichtbar sind, weil man einfach davon ausgeht, dass sie da sind. Die waren ja schon immer da. 

Fabian:
[34:02] Ja, und das Beispiel ist ein perfektes Beispiel eben für diese Ressourcensicht auf Unternehmen, weil das Schlüsselpatent ist nachher auch das, was dir den Web, Ein Teil davon, was den Wettbewerbsvorteil immer wieder garantiert hat. 

Schlüsselressourcen und deren Wettbewerbsvorteil

[34:21] Solche Fragestellungen sind unabhängig von der Organisationsform. 
Bist du hart am Markt oder eben nicht, ich glaube, du hast auch in anderen Unternehmen kann es interessant sein, diese Schlüsselressourcen mal wieder besser zu spüren. 

Mel:
[34:35] Ein Beispiel, was wir noch hatten als Strategie für, wie könnte ich mich auf so einen BCM-Case vorbereiten, Den fand ich total spannend, weil da habe ich ehrlich gesagt im ersten Moment überhaupt nicht dran gedacht, war White Labeling. 
Also da war quasi so, naja, bleiben wir auch da wieder bei unserem Beispiel der Holzfabrik. 
Wenn du, sagen wir mal, du bist Papierhersteller. 
Dann macht es ja überhaupt keinen Aufwand hinzugehen und zu sagen, dann nehme ich halt irgendeine andere Papierfabrik und mache einen Vertrag mit denen, dass ich irgendwie im Zweifelsfall einfach nur denen das Design meiner Umverpackung schicke und dann produzieren die das halt für mich und machen das in meine Verpackung rein. 
Was ich damit sagen will ist, ich glaube diese Überlegung, was machst du, wenn nichts mehr geht, hilft dir auch extrem, um nochmal deine eigenen Produktionsprozesse kritisch zu hinterfragen, Weil wenn du sagst, White Label wäre für uns eine Fallback-Lösung, dann würde ich mal ganz kritisch hinterfragen, ja warum produzieren wir denn dann überhaupt, warum machen wir denn nicht nur White Label, weil dann kann ich mir die ganzen Produktionskosten und so weiter sparen und die Risiken, die damit verbunden sind, die lagere ich aus und dann bezahle ich dem halt eine Vieh und mache noch ein bisschen Marge oben drauf und dann ist doch auch gut und dann brauche ich vielleicht die Leute und so weiter gar nicht mehr. 
Ich glaube, da liegt auch ein riesen Chancenthema drin, sich wirklich mal kritisch zu hinterfragen, was tun wir hier eigentlich und würden wir, wenn nichts mehr geht, würden wir das dann wirklich so machen oder würden wir es auch so wieder aufbauen? 

Hinterfragen der eigenen Produktionsprozesse und Chancen erkennen

Fabian:
[35:57] Also, kann ich total nachvollziehen. Vielleicht, dass wir zum Schluss kommen. 
Eine letzte Frage. Ich hoffe auch für euch unbestritten fühlbar, dass es auf jeden Fall hilft, generell die analytischen Skills zu stärken. 
Aber wenn du das jetzt unmittelbar ins Projektmanagementumfeld übertragen würdest, dieses Wissen, was sind so deine Haupt-Takeaways bisher, ausser den unternehmensstrategischen Tools, die das dann vielleicht mit sich bringt? 

Mel:
[36:29] Ins Projektmanagement direkt ist natürlich schwierig, weil ich habe ja eben von dieser Business Impact Analyse gesprochen und wenn Projektmanagement einer deiner Prozesse ist, steht er wahrscheinlich nicht ganz oben auf der Liste. 

Fabian:
[36:43] Projekte braucht es nicht. 

Mel:
[36:44] Auch das ist eine traurige, aber wahrscheinlich in den meisten Unternehmen realistische Einschätzung. 
Wo es mir einfach wirklich nochmal geholfen hat, ist Ich mache ja R&D-Projekte in der Regel. 
Dass man sich da einfach aware sein muss und dass man je nachdem was man da macht, wie gesagt Zentralisierung ist so ein Thema mit dem ich mich im Moment beschäftige, wo man sich einfach überlegen muss, ist das eigentlich Teil meines Lieferobjekts und ist sich mein Auftraggeber eigentlich dessen bewusst, dass wir hier ganz substanziell in die kritischen Ressourcen des Unternehmens eingreifen und da kann es einfach sein, dass der Auftraggeber oder die Stakeholder an der Stelle auch mal einen Schubs brauchen und sagen so Freunde, wir ändern jetzt hier so fundamental etwas an unserem Geschäftsmodell, dass das Auswirkungen sowohl auf unsere Notfallkrisen als auch auf unsere BCM-Organisation hat. 
Und dafür die Awareness wirklich nochmal zu haben und sich klarer darüber zu sein, was mache ich hier eigentlich und auf welche Dimensionen des Unternehmens wirkt eigentlich mein Handeln oder mein Projektziel oder was auch immer ich hier mache, da hat es auf jeden Fall nochmal geholfen. 

Fabian:
[37:52] Sehr, sehr gut. Also ich hoffe, das war für euch so interessant wie für mich. 
Das war eine gute Gelegenheit, so live davon zu profitieren, dass mein Kollege hier eine Weiterbildung gemacht hat. In dem Sinne möchte ich mich herzlich bedanken bei dir und würde dir noch das letzte Wort gerne geben. 

Rückblick und Ankündigung neuer regelmäßiger Aufnahmen

Mel:
[38:11] Ja, auch von meiner Seite hoffe ich, dass euch das Spaß gemacht hat. 
Wir versuchen jetzt wieder regelmäßig hier aufzunehmen, zumindest bis Weihnachten und dann gehen wir in die Weihnachtspause und dann kommt wieder nichts. 
Nein, wir versuchen das jetzt wieder regelmäßig zu machen. Wir haben eben schon im Vorgespräch ein paar Themen diskutiert, von denen wir glauben, dass die auch in nächster Zeit für euch spannend bleiben. Wir freuen uns wie immer über Feedback und wünschen euch bis zum nächsten Mal, dann in zwei Wochen. Alles Gute. 

Fabian:
[38:36] Macht’s gut!