Schlagworte: Projektgovernance, Lenkungsausschüsse, Stabilität, Spielregeln, Gremiumszusammenstellung, Stakeholder, Zusammenarbeit, Kommunikation, Beteiligung, offene Kommunikation, gegenseitige Unterstützung, Probleme, Auftragsgremien

In dieser Episode sprechen wir über Projektgovernance und die Zusammensetzung von Lenkungsausschüssen. Wir betonen die Bedeutung einer guten Governance für die Stabilität eines Projekts und die Notwendigkeit klarer Spielregeln. Es gibt zwei Ansätze bei der Gremiumszusammenstellung: entweder ein kleines Gremium oder die Repräsentation aller Stakeholder. Wir betonen die Bedeutung der Zusammenarbeit, Kommunikation und aktiven Beteiligung der Mitglieder. Offene Kommunikation, gegenseitige Unterstützung und über Probleme sprechen sind wichtig. Außerdem diskutieren wir die Probleme der Zusammenarbeit mit Auftragsgremien. 

Transcript

Mel:
[0:00] Moin Fabian. 

Projektgovernance und Lenkungsausschüsse – Einleitung und Hintergrund

Fabian:
[0:01] Salü Melvin. 

Mel:
[0:02] Management by Project, Ausgabe Nummer 19 und wie ihr wahrscheinlich alle sind wir am schwitzen. 
Nicht wegen der Aufnahme, sondern wegen des Wetters. Wir hoffen, wenn ihr das hier hört, sitzt ihr irgendwie am Schwimmbad, Beckenrand, am Strand, in der Eisdiele. 
Wobei nein, hoffentlich habt ihr in der Eisdiele was Besseres zu tun, als uns beim Quatschen zuzuhören. 
Für die heutige Folge haben wir ein bei uns quasi brandaktuelles Thema ausgewählt, bei uns aus dem Projekt, das wir aber für repräsentativ halten und was im ersten Moment total trocken daherkommt, ist das Thema Projektgovernance und die Zusammenstellung von Lenkungsausschüssen, Steuerungsgremien, wie auch immer man die in der jeweiligen Organisation nennt. 

[0:49] Und Hintergrund ist folgende Situation, in unserem Projekt haben wir natürlich auch einen Steuerungsausschuss, heißt das bei uns, das Gremium und in der Governance ist bei uns geregelt, dass dieses Steuergremium, das divers zusammengesetzt ist, da sind in unserem Fall Anlageneigner dabei, da sind Leute aus dem Bau von Anlagen dabei, da sind die Betriebsleute dabei, da ist der Einkauf mit drin. 
Und die Governance regelt, dass Entscheidungen in diesem Gremium per einfacher Mehrheit gefällt werden. 
Und die spannende Situation, die wir jetzt erlebt haben, war, dass eine Abstimmung mit 4 zu 2 ausgegangen ist, und zwar gegen das Votum des Anlageneigners. 

[1:32] Und das hat dann zu Verstimmungen geführt, weil es natürlich bedeutet, derjenige, dem die Anlage gehört und der juristisch auch dafür verantwortlich ist, bekommt sein Willen nicht, weil alle anderen, die da, ja, ich sag jetzt mal weniger Akzent dran haben, gegen ihn votiert haben. 
Und wir dachten, das ist ein total spannendes Thema, jetzt nicht wegen dem Einzelfall, sondern weil es sehr schön deutlich macht, dass man sich bei der Zusammenstellung von diesen Gremien wirklich Gedanken machen muss, wen nehme ich da überhaupt rein, wer sind eigentlich die richtigen Mitglieder und wie Wie setze ich mir da persönlich die Spielregeln, wie komme ich zu Entscheidungen und wie vermeide ich im Idealfall im Vorfeld schon Situationen wie jetzt bei uns, wo man dann irgendwie noch in der laufenden Sitzung irgendwie die eigene Governance anpassen muss, weil man dann irgendwie mit dem ordentlich zustande gekommenen Ergebnis dann doch nicht zufrieden ist. 
Das sorgt für Unmut sowohl bei den Beteiligten als natürlich auch bei den Projektmitarbeitenden, die dann auch sagen, wofür haben wir denn jetzt den ganzen Unsinn hier vorbereitet, wenn ihr dann nachher sowieso entscheidet, wie ihr lustig seid. 

Verstimmungen durch Entscheidungen im Steuerungsausschuss

[2:35] Das war’s für heute. Bis zum nächsten Mal. 
Das ist das heutige Thema und mir gegenüber sitzt ja wie immer Fabian, der ja schon eine Milliarde Projekte gemacht hat und eben genauso viele Lenkungsausschlüsse und Stasse schon hatte, ist dir wahrscheinlich nie untergekommen. 

Fabian:
[2:52] Ja, ich meine, es ist ja dann die Frage, haben wir jetzt einen grundsätzlichen Fehler identifiziert oder ist es einfach ein kleines Holpern, dass das aus einer Situation entstehen kann. 
Das Erste ist natürlich maßgeblich spannender als das Zweite, weil das Erste, da geht es darum, ja, habe ich überhaupt den richtigen Stass? 
Ich glaube, Stass muss man mal noch ausdeutschen, Lenkungsausschuss oder einfach das Gremium, was das Projekt steuert. Manchmal hat man ja auch irgendwie mehrere Ebenen und so weiter. 

[3:43] Und schlussendlich geht es ja eigentlich um Repräsentation und Macht und Interessen oder in dem Ganzen. 
Und ich meine, das ist etwas, das mache ich immer, ja, das ist absolut grundlegend für die Stabilität eines Projektes, dass das gut gemacht wurde. 

Die Bedeutung der richtigen Zusammenstellung des Gremiums

[4:04] Und jetzt im Vergleich jetzt zu dieser Governance, ich weiß nicht, ob das eine Governance-Frage Es ist mehr so eine Gremien-Regeln-Frage, die allererste Frage ist, ist das Gremium überhaupt richtig zusammengesetzt, sind die richtigen Leute da und so weiter. 
Und da mal einen Schritt zurück macht. 

[4:28] Ja, es geht schlussendlich um diese Themen, die ich vorhin angesprochen habe. 
Ich glaube, ein Konflikt oder eine Diskussion an sich ist ja überhaupt kein Problem. 
Das ist vielleicht sogar gewollt, dass du das hast in diesem Lenkungsgremium. 
Aber die Frage ist, vielleicht die Grundsatzfrage ist, kann dieses Lenkungsgremium überhaupt das Projekt tragen, mit dem du drin bist? 
Kann es dich beauftragen, hat es wirklich auch dann die Durchschlagskraft, um gewisse Entscheidungen durchzubringen? 
Ich meine, das ist auch ein Szenario, was denkbar ist, oder? 
Also, zu wenig hoch angesiedelt oder zu tief, oder zu hoch, meine ich, weil dann kein Verständnis für die Sachlage, etc., etc. Und das sind so die Grundsatzfragen. 
Ich hätte die These, wenn du auf der Seite schon sozusagen näher im Optimum bist, dann sind dann auch so kleinere Hürden kein Problem, oder? 
Weil jeder in diesem Gremium wird dann verstehen oder aus seiner Interessenslage heraus eigentlich dann seinen Beitrag leisten können. 
Und das ist halt ein bisschen die Frage, ist das ein Symptom einer grundlegenderen Ursache oder ist es einfach nur ein Symptom, dass ich mir kurz das Bein angeschlagen habe? 

Mel:
[5:54] Aber du hast gesagt, relevant ist natürlich Schritt 1. Erstmal, wen setze ich denn da jetzt eigentlich in so ein Steuerungsgremium rein? 
Wenn ich jetzt mal an meine Gremien zurückdenke, das ist gar nicht so einfach. 
Also es gibt ja so zwei Tendenzen. 
Ich bin Fan davon, mach das Ding so klein wie möglich. Es gibt aber auch durchaus die andere Schule, die sagt, ich muss jede betroffene Stakeholdergruppe irgendwie in so einem Steuerungsgremium repräsentiert haben. 
Vorteile, Nachteile liegen glaube ich auf der Hand. Je kleiner das Ding ist, umso einfacher ist es natürlich zu händeln. 

Vorteile kleinerer Teilnehmergruppen

[6:35] Die Teilnehmer sind tendenziell näher an der Sache, weil man halt eben auch den Scope deutlich kleiner fassen kann. 
Man kann viele Dinge auch ohne größere Eskalation klären. Also du kannst es informeller halten, weil wenn es, ich sag jetzt mal, nur vier Leute sind, die hast du schnell alle dann mal bilateral abgeholt. 
Während du dann natürlich auch blinde Flecken hast also gerade wenn du dann keine Ahnung sagst ich schenke es mir die nachher den Anwender mit in das oder den Kunden mit in so ein Steuergremium zu machen ich mach das nur intern und dann hast du halt vielleicht hinten raus ein echtes Problem. 
Gleichzeitig verstehe ich diesen Reflex zu sagen wir nehmen jeden da irgendwie mit rein damit. 
Genau das Gegenteil passiert, damit alle Themen von Anfang auf am Tisch sind, damit Inhalte breit diskutiert werden und so weiter. 
Aber breit diskutiert heißt halt, es ist zeitaufwendiger, du scheiterst dann je nachdem wie du das ausgestaltet hast am Veto von irgendeiner Minderheit. 
Und das sind dann halt Probleme mit denen du umgehen musst. 
Und ja, was ist da dein Rezept? Wie bastelst du dir den zusammen? 

Fabian:
[7:43] Mein Grundrezept ist, du musst wirklich die Power Balance verstehen. 
Also ich rede jetzt über eine Situation, wo du relativ gut verstehst, wo du bist und nicht irgendwie neu reinkommst und auch gut verstehst, wie die verschiedenen Stakeholder funktionieren. Und da ist die Frage, was ist die Power Balance? 
Und da darfst du auch das Projekt selber nicht vergessen. Also manchmal, es gibt auch Projekte, die explizit die Aufgabe haben, ich nehme jetzt ein Extrembeispiel, ein REORG-Projekt. 
Das hat eine ganz andere Powerbalance als ein anderes Projekt. 
Ich habe auch schon REOK-Projekte gemacht, nicht eine Milliarde, aber eins. 

Herausforderungen bei der Einführung von Innovationen

[8:29] Oder du hast etwas anderes als selbst schon gemacht, aber das ist wirklich Innovation. 
Dann hast du mehr das Problem, die meisten in der Organisation können gar noch nicht ein Stake daran zu haben, weil es gibt es ja noch nicht. 

[8:48] Und das auch schon erlebt. Und deshalb meine generelle Antwort ist, hey, was ist die Power Balance? Weil wenn du die wirklich spürst, dann ist ja die der Real. Das heisst, wenn du dann eine Partei nicht drin hast, dann kann die echt blocken. 
Und dann hast du echt ein Problem. Oder jetzt in Bezug auf unser kleines Beispiel, was ist die Power Balance, die echte Power Balance zwischen den Gremienmitgliedern? 
Und wenn die so ist, dass jemand sich da durchsetzen kann, dann kann er sich eben durchsetzen. 
Ja, und das Spannende ist eben auch das andere, wo du merkst, manchmal ist eben auch relativ viel Power in einem Projekt drin, weil es genau so sein muss. 
Und ich glaube, man muss das ein bisschen respektieren, weil ich glaube, langfristig kommst du um das nicht rum, oder? 
Du kannst mal ab und zu ein bisschen tricksen, irgendwie, ich weiss nicht, formalistisch argumentieren und so weiter, aber wenn du etwas tust, wo der Widerstand dann gross genug ist. 
Es heisst eben Macht, weil es eben dann auch mächtig ist und die Interessenslage effektiv da ist, dich zu bremsen oder in eine andere Richtung zu bringen. 
Ich würde mal sagen, ich habe einen relativ pragmatischen Ansatz, oder? 

Das Geschick des Bespielens und Überzeugens

[10:13] Ja, und der Rest ist dann für mich das Geschick des Bespielens, oder? Wann bespielst du wen und wie und wen überzeugst du in welche Richtung? 
Für mich wäre auch noch so ein Lackmus-Test, ob du ein gutes Game-On hast. 
Hast du im Projektalltag ab und zu das Gefühl, oder sowohl bei dir wie auch den Stakeholdern in deinem Game-On, haben die das Bedürfnis, ab und zu mit dir effektiv zu sprechen? Und du mit ihnen? 
Und ich glaube dann, wenn das, also es muss ja nicht sozusagen im Klein-Klein passieren, aber wenn das Leute sind, die du ab und zu wirklich um Rat fragen möchtest oder ihre Guidance haben musst, dann sind es wohl die Richtigen. 
Und natürlich gibt es ja immer, haben nicht alle die gleiche Rolle, aber ich glaube, dass, also ich habe da oft erlebt, es gibt sich von alleine. 
Das Extremste, was ich erlebt habe, ist immer, wenn du Corporate Startup machst, Innovationsprojekt, wo du eigentlich keine, also du hast eigentlich nur, wirklich das Stakeholder ist eigentlich nur CEO und vielleicht noch Marketingchef, weil der es cool findet, wenn man da gut aussieht. 

Die Rolle des Steuergremiums

[11:28] Und dann vielleicht noch ein paar Leute, die irgendwie da das noch cool finden, so. 
Das klingt vielleicht im ersten Blick gut, aber das ist auch recht unangenehm, weil du weißt, keiner hat so richtig das Interesse, dich echt zu challengen, oder? 
Weil das ist nicht dein Metier oder? 

Mel:
[11:48] Das ist ein total wichtiger Punkt, den du gerade sagst und das wird, glaube ich, auch viel zu wenig auch in den Lehrbüchern und sowas rausgestellt oder in den Schulungen, das Steuergremium ist ein Arbeitsgremium, also es ist nicht ausreichend, dass nur das Reporting ausnimmt, sondern das Steuergremium heißt halt auch so, weil es steuert, das entscheidet und das. 

[12:17] Können wir gleich auch nochmal drüber reden. Es hat sich ja so ein bisschen eingeschlichen, dass der Projektleiter ist so alleine für alles verantwortlich. 
Der muss quasi immer alles hinbiegen und wenn es halt nicht funktioniert, ist der Projektleiter schuld. Nein. Das Steuergremium hat genau diese Aufgabe. 
Das hat eine Support-Funktion gegenüber dem Projektleiter. 
Da sitzen ja Leute drin, die den Auftrag haben, hey, ich brauche Ressourcen und du hast Ressourcen, also stell die gefälligst zur Verfügung oder wir kommen hier nicht weiter, weil einer deiner Mitarbeiter blockiert. klär dieses Thema. 
Das ist ein sehr aktives Gremium, da kann ich auch jeden nur ermutigen, die Teilnehmer da auch immer wieder darauf hinzuweisen. 
Ich komme nicht hierher und erkläre und leiste quasi Abbitte für das, was ich gemacht habe, sondern wir designen hier die grundsätzliche strategische Ausrichtung dieses Projekts und ihr müsst mitdenken. 

Wichtigkeit der aktiven Beteiligung des Gremiums

[13:13] Es ist eure Verpflichtung als Mitglied dieses Gremiums auf Ballhöhe zu sein, zu wissen, was das Projekt tut, weil sonst brauche ich euch nicht. 
Dann sticke ich euch einmal im Monat ein schriftliches Reporting über den Zeit- und den Finanzabfluss und dann ist gut. Und ich glaube, das ist so etwas, was wirklich immer zu kurz kommt. 

Fabian:
[13:33] Ja, und das stimmt. Du hast einen absoluten Volltreffer. 
Und meine Ergänzung zu dem wäre und das ist etwas, was man zusammen – du musst es erlebbar machen, also zu Beginn eines Projektes, oder? 
Du musst jeden erleben lassen, dass er Wirkung haben kann auf dich und das Projekt, dass du diese Wirkung suchst. 
Und ja, also es sind auch nur – auch wenn es Chefs sind, sind es leider auch nur Menschen. 
Wäre ja cool, wenn es irgendwie – ich weiss nicht – Übermenschen ist ein belegtes Roboter, genau, auch nicht schlecht, oder? 
Und die müssen ja erleben, dass sie da wirken können und das andere ist auch es muss ja auch dann, Wir reden jetzt zuerst mal über den Schönwetterfall und da sollte ja jeder in diesem Gremium das Interesse haben, dass du reüssierst, oder? 
Und eben, das kann manchmal ändern und so weiter, aber grundsätzlich, glaube ich, hat jeder Projektleiter schon mal erlebt, dass diese Situation da ist, zumindest temporär. 
Und dann, wenn du dann gleichzeitig eben mit Wertschätzung und dass du das wirklich zulässt und erlebbar machst, dass man da Wirkung hat, wenn du das machst, dann entsteht das. 

[14:51] Dann bin ich der Meinung, kann so ein sehr gutes Optimum kommen. 
Und das ist dann auch nicht, oder dann ist in den Idealsituationen, die ich eben temporär auch schon erlebt habe, da ist dann das Meeting nur noch der formelle Vollzug, oder? 

Beziehungen und Zusammenarbeit über formelle Meetings hinaus

[15:11] Sondern am Montag rufst du einen an, sagst, ich hab das und das, kannst mir helfen? Sagst du ja, dann Dienstag am 2. am 3. sagst du, ja, ihr zwei solltet mal noch zusammensprechen, das ist noch nicht geklärt, oder? 
Und eine Woche später bist du in einem Gremium und alle zelebrieren noch den Schritt, oder? 
Und das ist möglich, oder? 

[15:34] Ich glaube, das ist da, wo man in gewissen Situationen unbedingt hinkommen muss, oder? 
Weil, wenn du das nicht hast, dann werden, also ja, muss man nicht erklären, da wird alles viel langsamer, ineffizient etc. und dann bist du auf einmal nur mit dem beschäftigt, oder? und das ist dann auch so. 
Da kommst du dann auch in diese Klischee-Folien-Welt, wo du dann viel Zeit brauchst, um die Folien für das Gremium zu machen. 
Und das… Ich glaube, es wird dann so mit gewissen Methoden, wird auch so, ja, es ist eine Methodenfrage. 
Nein, für mich ist das eine sehr menschliche Ebene, die da relevant ist. 
Also entstehen diese Beziehungen, diese Zusammenarbeitsformen, mit welchen Methoden du das machst, das ist sekundär. 
Oder im agile Umfeld sagt man, ja man macht dann das Big Room Planning zusammen oder was auch immer, ja, von mir aus. Aber du kannst auch jeden Dienstag Zigarre rauchen, wenn es das ist, was es ausmacht. 

Mel:
[16:43] Kannst du das auch über Smart Contracting in die Blockchain stellen? 
Ja, genau. Ja, was ich auch noch ergänzen würde, weil das, was du sagst, ist völlig richtig. 
Es ist ja nachher auch so ein menschliches Ding und spannend wird es ja quasi wirklich dann immer, wenn du in einer Krisensituation bist, wenn es dann eben mal nicht läuft. Und auch da gibt es ja quasi dann zwei Arten von Projektleitenden. 

Umgang mit Krisensituationen als Projektleiter

[17:07] Es gibt quasi die, die bis zum Hals in Arbeit und Überstunden stecken und grün melden. 
Und es gibt die, die einfach, you know what I’m talking about, und es gibt halt einfach die, die sagen, pass mal auf, ich habe überhaupt keinen Stress damit, rot zu melden und wir müssen jetzt darüber reden, wie wir das in den Griff bekommen, weil es halt auch nicht sein kann, dass nachher sämtliche themen bei mir abgeladen werden und ich irgendwie alleine im regen stehe und. 

[17:35] Ich hab die Erfahrung gemacht, dass das total gut ankommt, auch wenn man einfach frühzeitig die Flagge hebt und einfach sagt, hey Lieferobjekt verschiebt sich aus den und den Gründen, nur dass er schon, und zwar nicht fünf Minuten vorher, sondern, hey wir haben in drei Monaten Liefertermin, wir wissen jetzt schon, wir werden das nicht hinkriegen, wir leiten die und die Maßnahme ein, aber nur, nur dass du schon mal wisst, Es hat a was mit Respekt zu tun, deshalb finde ich das menscheln was du eben gesagt hast einen total richtigen Punkt, es hat einfach damit zu sagen, ihr seid meine Auftraggeber, ihr seid hier mein Steuerungsausschluss und das gebietet einfach der Respekt, in dem Moment wo ich merke wir sind nicht so unterwegs wie wir sein sollten, das transparent zu machen und das andere ist, die helfen also die sagen dann hey hier wie damit wir den mal in stand halten kommen die hier hast du noch zwei ressourcen mehr oder dann hol dir jemanden extern und ich bezahle das oder der und der ist gerade sowieso an dem thema dran da können wir eine synergie ziehen da keine angst zu haben. 

Transparente Kommunikation und Unterstützung im Gremium

[18:29] Über die dinge zu sprechen die nicht laufen ich glaube das ist so ein sowas das gehört zum reifegrad glaube ich dazu also ich glaube das ist eine sache die die lernt man im laufe seiner projektleitungskarriere. 

[18:42] Aber wird total unterschätzt dass. 
Also es ist, diese Termine sind genau dafür da, dass man die Dinge anspricht, die nicht laufen, weil das, was läuft, das werden die Leute schon wissen, weil Erfolg hat dann viele Väter und da sind sie dann alle dran beteiligt worden und wichtig ist, die Leute daran zu beteiligen, eine Lösung zu finden für die Themen, die halt einfach nicht von alleine laufen, weil dafür sind sie da und dafür werden sie bezahlt. 

Fabian:
[19:09] Also ich glaube, das stimmt total. Und ich sage jetzt im guten Gremium, das, was die dann effektiv überzeugt, denke ich, oder habe ich immer wieder erlebt und überlebt, ist, wenn die merken, Du denkst im Sinne der Sache, also du bist… 

Effektivität und vorausschauendes Denken als Erfolgsfaktoren

[19:37] Effektivität orientiert also den effektiven wert du denkst auch ein zwei schritte voraus oder und weil da gehört oder im projekt kannst du die kunst ist ja möglichst schnell von a nach b zu kommen und wirklich oder über zu erfüllen und so weiter und und das ist ja das was ein gremium möchte wenn sie merken du bist tendenziell auf diese ebene unterwegs ich glaube dann kannst du dann entsteht auch diese Dynamik, dass du sehr offen sprechen kannst und so weiter. 
Weil ich glaube, die Personen im Lenkungsgaming kommen dann aus dem Risikomindset raus. 

[20:18] Wenn sie merken, also finde ich, kann jeder für sich selber überlegen, wenn er selber mit Mitarbeitern zu tun hat und so weiter. 
Wenn du merkst, der hängt vorne und hinten und er beginnt formalistisch zu argumentieren oder was auch immer, dann gehst du in ein Risikomindset rein und dann wird der ganze Dialog schwieriger. 
Aber wenn du immer wieder beweist, dass du auch mal ausserhalb deines Gärtchens denkst, dass du zwei Schritte voraus denkst und im Sinne der Gesamtgeschichte – für mich sind das die Erfolgsfaktoren, die dann eine gewisse Entspannung und Mitarbeitsorientierung in solchen Gremien entstehen lassen. 

Inszenierung und harte Arbeit als Projektleiter

[21:10] Ein Teil davon ist Inszenierung, aber natürlich ein grosser Teil musst du dir auch erarbeiten, dort hinzukommen. und, Ich würde mal sagen, es ist nicht unbedingt der Weg des faulen Projektleiters. 
Das heisst nicht, dass du unbedingt – es geht nicht um das Arbeitsvolumen, aber du musst eigentlich – das ist ja auch das Coole am Job, du musst immer daran, du musst immer reflektieren, bin ich noch richtig unterwegs, bin ich in die richtige Richtung, was ist der nächste Schritt, oder? 
Und da bin ich überzeugt, wenn du so drauf bist, dass du, ausser da ist was Korrosives irgendwie in diesem Game und drin, dass du da früher oder später dann in solchen Modus kommst. 
Und da fand ich, wir waren ja letztens zusammen in einer Schulung, da wurde mal wieder das Kanu-Modell aufgezeigt, oder Basisfaktoren, Leistungsfaktoren und – wie heisst das dritte? 
Erfolg? Nein, es war Begeisterungsfaktoren, oder? Das ist eigentlich dieses Thema. In dem Moment, wo du ab und zu ein bisschen Begeisterung auslösen kannst im Lenkungsgame, da hast du sie eigentlich im richtigen Mindset, oder? 

Mel:
[22:30] Ich glaube, das Kanu-Modell ist jetzt nicht jedem so geläufig. 
Vielleicht sollten wir das kurz erklären, weil wir das hier schon reinwerfen. 
Also ein Modell von einem, ich glaube, japanischen, weiß gar nicht, was er gemacht hat, er war Japaner, hat das Kanu-Modell geentwickelt. 

Fabian:
[22:45] Reicht für mich. 

Mel:
[22:47] Genau, und er sagte einfach, Produkte bestehen aus drei verschiedenen Arten von Anforderungen. 
Es gibt Basisanforderungen, das sind die, die der Kunde in der Regel nicht ausspricht, die er einfach voraussetzt und wo er extrem unerfreut darauf reagiert, wenn die fehlen. fehlen. Also ein Auto, das keine vier Räder hat? 
Eher nicht so. Dann gibt es Leistungsfaktoren, bei denen steigt die Begeisterung des Kunden proportional zur Erfüllungsgrad dieser Leistungsfaktoren das ist, Keine Ahnung, Länge der Ferien, die man so im Jahr hat, je länger man Ferien hat, desto besser ist es und umso begeisterter ist es. Und dann gibt es eben noch diese Begeisterungsfaktoren. 
Das sind Sachen, die der Kunde nicht erwartet, die aber einen überproportionalen Einfluss auf eben seine Begeisterung hat. 
Das ist dann halt einfach, wenn du nicht nur extrem viele Ferien hast, sondern auch noch deine Reise von deinem Arbeitgeber bezahlt wirst, du damit nicht gerechnet hast, dann findest du das richtig super. 
Das nur so kurz als Exkurs, bei mir ist schon mit Methoden um uns herum. 

Fabian:
[23:56] Ja, genau. Jetzt haben sich die Zuhörer auch schon gemerkt, man denkt manchmal auch beim Sprechen. 

Projektleiter als Arbeitspartner und Kunde der eigenen Leistung

[24:05] Manchmal davor, manchmal währenddem und ich glaube, das hat dann gewisse Parallelitäten. 
Also ich meine, ein Gremium ist gleichzeitig Arbeitspartner, aber auch Kunde deiner Leistung sozusagen. 
Und wenn du da in diesen Bereich kommst, und das sind für mich eben diese, bist du wirklich der Sache orientiert, bist du Effektivität, stellst du Effektivität vor, Effizienz, das Das Richtige tun zuerst und dann begegnest du den Leuten auch auf einer menschlichen Ebene. 
Ich glaube, als junger Projektleiter ist das etwas, was einem stark passiert. 
Dann hast du im dümmsten Fall noch Konzernleitungsmitglieder oder Geschäftsleitungsmitglieder. 

Probleme mit Hierarchien und Respekt

[24:55] 30 Jahre Berufserfahrung haben und wenn die da dann sitzen, dann kann es auch so einen Überrespekt geben. 
So Augenhöhe-Probleme. Ich weiss nicht, wie es euch geht, aber ich glaube niemals, also jeder bevorzugt eigentlich, wenn einem Leute auf Augenhöhe begegnen. 
Das ist immer spannender. 
Ich glaube, solche Effekte gibt es auch. Also es war kein Aufruf zur Respektlosigkeit, im Gegenteil, aber es ist einfach auch, wie begegnest du diesen Menschen, die in diesen Auftragsgremien sind. 
Und da muss man, ja, meistens sind die Unterschiede nicht so groß zwischen einem als Projektleiter und diesen Leuten. 
Und dann sind es die Klassiker. Verstehe ich wirklich, was deren Pains sind? 
Das ist, ja, also Stakeholder Management kann ja im Lehrbuch auch so ein formaler Vorgang sein, So, Jack, ich habe aufgeschrieben, der hat die und die Interessen. 
Ich meine, wenn du im Verkauf arbeitest, dann willst du dann… Da gibt es natürlich Leute, die sehr rationell dann da auch rangehen. Da willst du noch wissen, was ist sein Lieblingstest und wie heisst seine Mutter und so weiter, oder? Also, es geht schon auch eher in so eine Richtung. 

Mel:
[26:06] Wir haben jetzt über den schönen Wettercase gesprochen und ich verkneife mir an der Stelle die Referenz zum tatsächlichen Wetter. 

[26:16] Wie steht es um Themen, die nicht gut laufen können. 

Wichtigkeit der Entscheidungsfähigkeit in Gremien

[26:20] Also vielleicht auch da so die ein oder andere Erfahrung einfach, die man, ja sicher einfach zu herz nehmen kann wenn man gerade dabei ist irgendwie ein projekt aufzusetzen und sich zu überlegen hey wie organisier ich mich denn da wie mach ich mein mein steuergremium, mein lieblings thema ist dabei feststellung der beschlussfähigkeit klingt ein bisschen sperrig und klingt ein bisschen nach parlament, aber es ist genau das gerade jetzt sommerzeit ferienzeit die leute sind nicht da man entscheidet sich aber irgendwie dann doch für die leute die da sind weiterhin seine gremien termine wahrzunehmen, Und auf einmal stellst du fest, dass du nur zwei Leute da hast, die irgendwie da sind. 
Und die treffen dann Entscheidungen mit einfacher Mehrheit. Wo du einfach sagen musst, das geht ja nicht. 
Also es ist relativ schnell offensichtlich, dass, wenn ein gewisser Anteil der Leute, die in so einem Gremium sitzen sollten, nicht da sind, dann kannst du es halt auch lassen und absagen, weil das führt hinten raus nur zu Ärger. 
Das von Anfang an einfach fortzusehen und zu sagen, wann sind wir denn überhaupt beschlussfähig? 
Und dann halt eben, und da schließt sich quasi der Kreis zu unserer Geschichte von ganz am Anfang, wie treffen wir dann tatsächlich die Entscheidungen? 
Und gibt es Konstellationen, die wir einfach ausschließen wollen? 
Sich das vorgängig zu überlegen, ist glaube ich, wirklich wichtig. 
Es kostet nachher einfach Energie, die dann für die eigentliche effektive Projektarbeit fehlt. Da ist dann keinem geholfen. 

Fabian:
[27:43] Ja, das ist sicher korrekt. Aber ich meine, es ist einfach auch zulässig, da mal auszuprobieren, oder? 
Also vielleicht gibt es ja eine schadlose Möglichkeit, entschlussfähig zu sein. 
Und ich weiss auch nicht, je mehr man selber auch in so Gremien schon saß oder Einsätze hatte oder schon Vorsitz und so weiter. eben das ist einfach ein Zähler. 
Es hat einfach auch seine eigene Dynamik, wie das Geschäft läuft. 
Und was mir da wichtig wäre, du musst echt darauf achten, eben geht es jetzt gegen die Power Balance, weil das holt dich ein, oder? 
Und wenn es gegen die Power Balance, also auch die anderen Mitglieder, also niemand, da gibt es keine Spaßlösung, wenn es gegen die Power Balance geht. 
Weil, ja, da wird dann ziemlich viel Motivation entstehen, oder? 

Experimentieren und pragmatisches Vorgehen bei Entscheidungen

[28:42] Und sonst finde ich es völlig zulässig, das einfach auszuprobieren und dann, wenn nicht, musst du halt da zurückkommen und pragmatisch sagen, ja, das war noch, haben wir zwar schon mal so einen Vorentscheid versucht zu fällen, aber ist einfach noch nicht entscheidreif und dann geht man in die nächste Sitzung, wo dann alle da sind und es ist einfach sehr wichtig, da gut zu erklären und man muss da ein bisschen vorsichtig sein mit der Motivation. 
In solchen Gremien geht es ja um Transparenz. 

Rhetorische Tricks und Überzeugungen in der Politik

[29:15] Natürlich gibt es ganz viele rhetorische Tricks und Überzeugungen und was auch immer. Lobbyarbeit vor, etc. 
Aber im Gremium selber ist, glaube ich, sauber spielen das A und O. 
Ich glaube, das lernt man relativ schnell, dass ein anderer Weg schwierig ist. 

Gemeinsamkeiten bei Entscheidungsprozessen in Vereinen und Unternehmen

[29:38] Ob das jetzt ein Fussballverein ist und seine Entscheide wählt oder ein Konzernleitungsgremium, meiner Erfahrung nach sind die Regeln erstaunlich identisch. 
Es gibt natürlich auch Fake-Gremien, aber in unserem Kulturkreis zum Glück nicht so verbreitet. 

Mel:
[30:06] Ja gut ich glaube das ist so für den moment das was es dazu zu sagen gibt zumindest fällt mir jetzt nicht noch viel mehr ein was gewinnstift ist damit verabschieden wir uns für diese woche wir hören uns wieder in zwei wochen freut uns dass ihr zugehört habt schöne sommerferien bis dann machts gut.