Schlagworte: Lebenszyklus, Time-to-Market, BCG-Matrix, Start-Up, Geschwindigkeit, Marktvolumen, Mitbewerber
Transkript
Mel:
[0:00] Moin Fabian!
Fabian:
[0:01] Moin Melvin!
Mel:
[0:01] So, Management by Project, Ausgabe Nummer 32. Wir melden uns mal wieder zurück.
Und wir haben ein neues Feature für euch mitgebracht.
Der ein oder andere hört uns ja relativ regelmäßig, wie wir aus eurem Feedback wissen. Vielen Dank zunächst dafür.
Und wir bekommen immer wieder die Frage so, ey könnt ihr mal zu dem und dem Thema eine Folge machen und manchmal haben wir das schon.
Jetzt wollen wir natürlich niemandem zumuten, dass er alle unsere Folgen erst nochmal durchhören muss und haben dafür ein, wie ich finde, ziemlich cooles Feature gebaut, das ihr auf unserer Homepage findet.
Wenn ihr auf managementbyprojects.com geht, findet ihr auf der rechten Seite oben neu den Reiter Transkripte.
Da findet ihr sämtliche Folgen, die wir bisher gemacht haben, bzw. ich glaube zumindest die neueren und die haben wir jetzt transkribieren lassen. Die sind verschlagwortet und mit einer Suche ausgestattet, d.h.
Ihr könnt dann nach einem beliebigen Schlagwort suchen, z.B.
[0:55] Risikomanagement oder Recruiting und dann werden euch zunächst alle Folgen angezeigt, die dieses Thema behandelt haben.
Und ihr könnt dann aber auch in die jeweilige Folge reingehen und findet da ein vollständiges Transkript inklusive der Zeitmarken, wo wir über das jeweilige Thema gesprochen haben. Und könnt dann bei Bedarf das nochmal durchhören oder es einfach als Nachschlagewerk nutzen.
Der Service stellt euch für den Moment kostenfrei zur Verfügung.
Wir werden da perspektivisch Geld für nehmen müssen, weil das nicht ganz kostenfrei ist das zu erstellen.
Aber für den Moment nutzt das gerne, probiert das mal aus, gebt uns gerne Feedback, ob das cool ist, was wir noch verbessern sollen, würde uns auf jeden Fall interessieren.
[1:33] Nach diesen kurzen Hausmitteilungen starten wir dann direkt in das neue Thema.
Und zwar geht es heute um den Lebenszyklus von Ideen.
Ich persönlich bin fest davon überzeugt, dass Ideen wie alles andere auch einem Lebenszyklus unterliegen.
Das heißt, die werden irgendwann mal geboren, dann sind sie eine Weile aktuell und dann irgendwann sterben Ideen auch wieder.
Und das bedeutet insbesondere für Entwicklungsprojekte, oder das, ist zumindest meine These, mit der ich mal in, dieses Gespräch starten möchte, Du hast das sicherlich schon beobachtet, dass eigentlich gute Ideen einfach eine zu lange Realisierungsphase gebraucht haben, bis…
Bis sie dann gestorben sind.
Fabian:
[2:37] Ne, das ist auf jeden Fall so. Ich kann auch so ein bisschen was für die Zuhörer offenlegen. Das ist ein Beispiel, wo wir einfach blind in ein Thema reinstarten.
Aber wie so oft hat das…
Also, die Auswahl des Themas machen wir schon zusammen ab. Aber wir sprechen normal gar nicht tiefer drüber. Und das Thema… Ja, ich kann mich extrem mit dem auseinandersetzen.
Ich möchte gerade jemanden zitieren, den haben wir schon oft zitiert, Jürgen Appelow.
Der hat ein Modell aufgestellt, das heisst The Ten Stages of Business Lifecycle.
Ich meine, man hat solche Lifecycle-Modelle überall, es ist keine neue Erfindung.
Es gibt auch das Boston Consulting Group da, Lifecycle-Modell.
Ich finde aber das von Jürgen Appelow, das hat eben 10 Stages, nicht nur 4 wie bei Boston Consulting Group.
Das ist einfach meine Assoziation gerade mit diesem Thema und das ist extrem real und extrem nützlich, darüber nachzudenken und man muss es gar nicht nur im Marktsinne denken.
Also ja, man kann auch innerhalb von Organisationen Märkte und Kunde und Abnehmer und so weiter sehen, will ich damit sagen.
Ich glaube, in jedem Kontext haben Ideen Lifecycle.
[3:49] Ich möchte noch etwas ergänzen, was du gesagt hast. Du sagst, es ist zeitlich begrenzt wie eine Idee, wann die eine Chance hat sozusagen.
Ich glaube, das ist auf jeden Fall wahr.
Da gibt es auch doch inzwischen einige Forschung. Da gehe ich nachher noch darauf ein.
[4:06] Aber es ist eben auch die Idee selbst durchläuft eben einen Lifecycle.
Das ist auch sehr nützlich und darauf beziehen sich die Modelle auch mehr, auf die ich gerade mich bezogen habe.
Und das hat ja einen Zusammenhang. Also ich meine immer ein abstrakt, ich mache es vielleicht ein bisschen konkreter.
Also ich muss in einer gewissen Zeit mit einer Idee, von der Idee zu einem Prototyp an den Markt und dann in die Skalierung, dass dann das, was den grossen Unterschied macht, kommen.
Um überhaupt zuerst beim Kunden und am Markt zu sein. Und wenn ich dieses Rennen…
Also, wenn Facebook schneller war, dann war eben Facebook schneller.
Dann haben sie schon Instagram oder sie haben schon das andere Massenprodukt draussen und dann können sie Markthürden aufstellen.
Also schlussendlich geht es um das. Oder es ist eine Zeitgeistgeschichte und der Zeitgeist stimmt einfach nicht mehr, um so ein neues Produkt zu lancieren.
Das hat man auch mal auf Phasen. Zeitfenster, wo das möglich ist.
Und ich glaube, solche Denkweisen können sich genauso auf internen, kleineren Kosmen, also vom Weltmarkt zum Landesmarkt zu ich will eine Idee in meinem engen Kosmos verkaufen, in meinem Unternehmen.
Das sind so meine Assoziationen mit dem. Ich spiele an den Ball wieder zurück.
Mel:
[5:31] Ja, weil wir versuchen ja immer auch so ein bisschen den Erklärbär hier auch raushängen zu lassen. Also vielleicht sollten wir, weil du jetzt ein paar Sachen so in die Luft geworfen hast, kurz darauf eingehen.
BCG Matrix, das kennt glaube ich jeder, der sich mal intensiver mit Betriebswirtschaft auseinandergesetzt hat.
Das ist eine Vier-Felder-Matrix, die sich letzten Endes dadurch auszeichnet, dass ein Produkt eben vom Question Mark über den Star zur Cash Cow und zum Pure Dog mutiert.
Was bedeutet das? Also Question Marks, das sind, ich nenne jetzt mal Nachwuchsprodukte, Newcomer, das sind Produkte, die sich in einem Markt befinden, wo man sagt, so ja, die Produkte haben irgendwie, die haben Potenzial, es gibt noch relativ wenig Marktteilnehmer.
Aber wir wissen auch noch nicht so wirklich, ob wir die Investitionen zum Beispiel tätigen müssen, wo wir eigentlich damit hinwollen.
[6:23] Stars, das klassische Beispiel ist dann da immer das iPhone, vielversprechendes Produkt, hoher Marktanteil, Wachstumsmarkt.
Also das ist der uneingeschränkte Champion quasi in meinem Portfolio.
Cash cows, die Mellkühe, also ich habe einen relativ hohen Marktanteil, der Markt wächst aber jetzt nicht mehr und ich nehme noch mit, was irgendwie geht.
Und PurDogs die Auslaufprodukte, also kein oder geringes Marktwachstum, relativ geringer Marktanteil, also die traurigen Hunde, die da gebissen werden.
Und je nachdem in welchem Segment dieser Vierfelder-Matrix sich mein Produkt befindet, muss ich mir dann halt eben überlegen, okay, was mache ich denn da eigentlich?
Fabian:
[7:03] Ich kann da gerne einen Bezug machen. Also dieses Modell, das nutzt man vor allem, wenn man im Portfolio-Denken ist.
Also ich will als grössere Firma, muss und will ich immer einen gewissen Anteil in diesem Portfolio haben.
Und ich kann gerade tagesaktuell, heute Morgen kam die Meldung, Pfizer hat gerade einen totalen Geschäftseinbruch, also in die 50% Gewinn- und Umsatzeinbruch, weil die Corona-Medikamente laufen nicht mehr so, oder?
Also da hat jemand in seinem Produktenportfolio, also aus der Wille reicht es dann manchmal nicht, um das gut zu steuern, oder? Aber das ist jetzt so ein Beispiel, da ist in der Cash-Cow gerade eingebrochen.
Mel:
[7:45] Beziehungsweise wahrscheinlich vom Star direkt zum Modell.
Fabian:
[7:48] Ja, genau. Und ich kann vielleicht das Jürgen Apelow-Modell noch ein bisschen erklären oder ergänzen.
Das ist, würde ich mal sagen, produktentwicklungsorientiert, oder wenn das BCG-Modell portfoliorientiert ist.
Und dort in diesen zehn Stadien geht es wirklich von der Ideation, also ganz am Anfang, ich habe überhaupt die Idee zum sogenannten Problem-Solution-Fit.
[8:12] Also ich habe nicht nur eine Idee, ich habe auch ein Problem, das ich lösen kann.
Und ich beginne das zu beweisen. Also ich haue Prototypen am Markt, ich gehe zum Kunden, zum potenziellen Kunden und ich kann beweisen, dass das Produkt gut ist, nachgefragt ist, es ein Problem löst.
Und dann, das ist dann dort das Entscheidende. Also jetzt im BCG-Modell Das sind einfach so die Zustände de facto, aber das ist absolut entscheidend in einer…
[8:40] Produktentwicklungs- und Markteroberungsperspektive ist dann diese Skalierung, oder?
Also das ist da, da kommen dann die Worte Venture Capital und so weiter, also für die Skalierung, für den interessanten Teil der Skalierung hole ich mir Venture Capital, oder?
Und dort, also schon am Anfang können natürlich viele Ideen, Startups scheitern, aber es ist dieser, man nennt es auf Englisch den Chasm der Skalierung oder den Grafen der Skalierung.
Dort geht man zu Grunde normalerweise, weil da braucht man auf einmal den Faktor 10 bis 100 mehr Kapital und man muss skalieren, man trifft Probleme an, die man nicht, wenn man eher auf der Produktseite unterwegs ist, nicht kennt.
Da hat man in der Regel viel, viel mehr einfach reine betriebswirtschaftliche Probleme.
Und wenn ich die Skalierung geschafft habe, dann komme ich in die Cash-Cow-Phase und so weiter.
Dieses Modell hilft vor allem auch bei den ersten Phasen, weil da gibt es eben auch verschiedene Phasen und auch verschiedene Methoden, die du dann einsetzt.
[9:49] Ich denke, ich kann den Bogen machen zu deinem ersten Statement.
Ja, es hängt natürlich vom Markt ab und von der Produktkategorie, wo ich unterwegs bin, wie viel Zeit ich dann üblicherweise habe, um da über diesen Chasm hinauszukommen.
Und ich kann da persönlich einen Bezug machen. Ich war in den ersten vier, fünf Jahren meines Berufslebens im Start-up und wir hatten ein Produkt, das eben genau Skalierungspotenzial hatte. und.
[10:26] In so Anfangsphasen, wenn es dann einen Markt gibt, der bereit ist, B2B-Markt, in der Regel bist du nicht der Einzige, der begreift, dass das jetzt läuft.
Und dann gibt es diese berühmte Mushroom Cloud von Startups und Konkurrenten und meistens zum Leide von uns Europäern.
Dann im mangelsechsischen Raum Faktor 10, 50 mehr Start-ups und Projekte wie in unserem Raum und viele von denen gehen dann zugrunde, werden konsolidiert und am Schluss hast du ein paar wenige, die die Skalierung geschafft haben.
Wir waren jetzt im B2B-Management-Information-System-Markt.
[11:10] In der Regel werden dann die Top-Performer aufgekauft, das ist dann die Möglichkeit reich zu werden.
Und in meinem Fall war man eben gerade nicht genug schnell, weil Schritt für Schritt musst du natürlich mehr Risiken nehmen.
Die anderen tun das, die starten mal zu viert, zu dritt, haben eine gute Idee, entwickeln mal was.
Bevor du wirklich an Venture Capital oder an Übernahmeangebote herankommst, musst du mehr skalieren, mehr Kunden generieren. Da musst du investieren.
Das Risiko, dass du die Mehrheitsanteile an deiner Firma verlierst, das wollen nicht alle.
In meinem Startup damals hat man sich entschieden, näher über Projekte und organisch zu wachsen.
Gewachsen. Gleichzeitig war das dann als Junger dann irgendwann nicht mehr so attraktiv.
Das war dann direkt der Grund, genau was du beschrieben hast, dass man nicht schnell genug, mutig genug war zu skalieren und wirklich in Technologie und die Vertriebsentwicklung investiert hat, ist dann die Firma auch nicht gewachsen.
Die Firma gibt es heute noch. Ihre Strategie war auch okay.
Sie sind einfach nicht Millionär geworden. Muss ja auch nicht nicht jeder und ich kenne heute noch, bin heute noch bekannt oder halb befreundet mit Leuten aus diesem Thema, die eben Millionär geworden sind, oder?
Kleiner Nebenbewegung, ich bin übrigens froh, dass ich nicht Millionär geworden bin. Das ist ein eigener Stress, wenn du sowas machst, oder?
Mel:
[12:40] Reich sein, wer kennt den Stress?
Fabian:
[12:41] Ja genau, wer will das schon?
Ja genau, da kann ich jetzt sehen, dass ich ein Urteil darüber fälle, ob er mir das glaubt. Aber ist es absolut entscheidend, ob du mit Ideen schnell genug bist? Bin voll bei dir.
Mel:
[12:57] Du hast vorhin noch einen ganz relevanten Punkt genannt, nämlich den Chasm, den Graben.
Und zwar, weshalb ich auf den Punkt nochmal zurückkomme, warte, ich hab da etwas im Hals, ist, dass du den ja nicht nur in dem Entwicklungslebenszyklus hast, sondern du hast das Thema natürlich auch bei deinen Kunden.
Und ein Herr Rogers hat da mal dieses Modell gebaut. Ich glaube den Begriff Early Adopter kennt jeder. Und vorher hat er quasi gesagt, die Kunden sind verteilt wie eine kaosche Glockenkurve.
[13:31] Ich habe so 2,5 Prozent Innovatoren ganz am Anfang, die kaufen einfach jeden Scheiß. Die finden das irgendwie technisch geil und, keine Ahnung, die kaufen jetzt wahrscheinlich auch Vision Pro und so weiter.
Dann habe ich so die Early Adopters, ungefähr 13,5 Prozent, also insgesamt 15, die relativ früh bereit sind, auf auch nicht vollständig ausgreifende Produkte aufzusetzen.
Und dann kommt halt auch da dieser Graben. Und jetzt muss man sich ja überlegen, wenn ich ein Produkt an den Markt bringen möchte oder eine Idee, und es ist ja wie du sagst, wahrscheinlich bin ich nicht der Einzige, der die Idee hat, sondern es gibt einfach noch 3, 4, 5, die eine ähnliche bis sogar gleiche Idee haben, dann teile ich mir diese 15% Early Adopter und so weiter mit meinen Marktteilnehmern.
Und die reichen einfach nicht, um eine Firma zu ernähren, schon gar nicht, um mehrere zu ernähren. Und die Frage ist, wie schaffe ich es so schnell wie möglich, in die Early Majority reinzukommen? Weil mit denen erschließe ich 50% von meinem Markt.
Und wenn die mal weg sind, wenn die mal gesettet sind, wenn ich es jetzt nicht schaffe, keine Ahnung, Abomodelle oder irgendwas, was mir auch einen laufenden Revenue Stream generiert, zu verkaufen, dann habe ich einfach auf Dauer einen negativen Cashflow, weil ich ja permanent irgendwie in die Entwicklung investieren muss, ich muss Leute bezahlen, mieten, etc.
Ich krieg den Turnover, den Break-Even nicht hin.
[14:48] Und deshalb behaupte ich, also diese zwei Jahre, die ich vorhin genannt habe, die sind einfach willkürlich gewählt.
Ich behaupte einfach, dass das normale Startkapital, wenn ich jetzt nicht irgendwie Freunde habe, die Millionäre sind sind oder irgendwie durch einen Zufall an Venture-Kapital gekommen bin, dass ich das nicht schaffe.
Meine Liquidität so lange aufrechtzuerhalten, um mehr als zwei Jahre zu überstehen.
Fabian:
[15:11] Das ist absolut so. Ich meine allgemein bekannt, es gibt da immer auch so eine, das sind so logische Fehlschlüsse, oder? Also man kennt ja dann nur die Unternehmen, die es geschafft haben und man denkt dann ja, das, was die gemacht haben, war richtig.
Aber das ist eben extrem situations-, markt- und so weiter abhängig.
Also da ist unglaublich viel, Deshalb gibt es auch so in der Management-Theorie oder Unternehmenstheorie gibt es auch so Debatten, oder?
Es gibt Leute, die sagen, du kannst überhaupt diese Erfolgsfaktoren, du kannst die nicht verallgemeint identifizieren, oder?
Es geht gar nicht. Ich bin da anderer Meinung.
Du kannst Grunderfolgsfaktoren schon finden, oder?
Aber schlussendlich wirst du immer selber in deinem bestimmten Produkt, in deiner bestimmten Ausgangslage. Das ist ja immer einzigartig, oder? Also ich bin irgendwo im Land, in irgendeiner Stadt. Ich habe irgendein Talentpool, auf den ich überhaupt zugreifen kann. Ich habe meine Investitionen.
Es ist eben echter Wettbewerb im eigentlichen Sinne, den du da hast.
Und da ist viel mehr drin an Unterschieden.
[16:21] Ich nenne mal so ein paar anekdotische Beispiele. wie der tagesaktuelle Uber, das habe ich gestern gelesen, hat jetzt endlich schwarze Zahlen.
Uber wurde 2009 gegründet und da waren Investoren bereit, jetzt 14 Jahre zu warten, bis diese Idee Return on Investment im grösseren Sinn generiert.
[16:49] Kudos zu den Marketingleuten bei Uber, also manchen Leuten gegenüber den Investoren, die das aufrecht gehalten haben. Da können wir jetzt zwei, drei Dissertationen darüber schreiben, wieso das da funktioniert und so weiter nicht.
Ich würde mal als These zuerst mal sagen, Uber hat einfach, es gibt schon Lift und ein paar Konkurrenten, aber sie haben es nie geschafft, die einzigen Verrückten zu sein, die versucht haben, einen weltweiten Taxiservice aufzubauen.
Da haben sie, auf dein Beispiel zurückgegeben, die mussten sich jetzt diese Early Adopter nicht unbedingt teilen, oder?
Mel:
[17:23] Ja, auch noch schön horizontalisiert, also auch noch mit Uber Eats und so was.
Also was relativ artverwandtes gemacht, was aber doch irgendwie anders ist, weil es nicht mehr Personenbeförderung ist.
Fabian:
[17:30] Ja, und die Antwort auf deine Frage ist …
Genau die Antwort auf diese Frage zu finden, deshalb, zumindest auch in meinem Kopf, verdienen Unternehmer oder Leute, die Ideen wirklich zum Erfolg führen, so viel Respekt, weil es die absolut hohe Kunst ist.
Und was man ja dann sofort im Lehrbuch reinbringt, ist eben diese Geschäftsmodellperspektive.
Was heisst die? Die heisst, dein Wettbewerbsvorteil, der kann aus jeder Ecke kommen.
Der kann im Marketing sein, der kann im Vertriebsmodell sein, der kann in der Logistik sein, der kann in den Patenten sein.
Du hast an jedem Ende der Wettbewerbsvorteile das Geschäftsmodell kann entstehen.
Das ist ja das, was Leuten so schwerfällt, da hineinzukommen in diese Denken, die in Branchen unterwegs sind, die sehr stabil sind. Nehmen wir zum Beispiel die Autobranche, keine der bestehenden…
Ich meine, Tesla hat…
[18:38] Also nicht, dass die jetzt langfristig erfolgreich sein müssten, aber die hatten eine Phase, wo sie den Markt aufgemischt haben, oder?
Und die haben nur wenige Aspekte des Geschäftsmodells verändert.
Die haben zum Beispiel keine Werbung gemacht. Die haben keine Werbung finanziert bei…
Ich meine, bei VW, Toyota und anderen macht irgendeine Werbung wahrscheinlich 70 Prozent des Invests aus, oder?
Die haben das einfach gestrichen und gesagt, wir machen auch Direktvertrieb, wir leisten uns hier nicht riesige Vertriebshäuser, oder das haben alle bestehenden, die haben irgendwie 200 BMW-Händler in der Schweiz, oder, die dann den Vertrieb machen.
Und Tesla hat einfach gesagt, machen wir nicht, wir gehen direkt zum Kunden.
Und diese Dinge, das waren jetzt alles Infos, die, das ist jetzt nicht so allgemein, sagen wir mal, bekannt.
Aber diese Dinge waren je nachdem viel relevanter für den Erfolg des Teslas, wie nur die technischen Aspekte des Produktes, sondern das Gesamtgeschäftsmodell bestimmt auch in den ersten Schritten schon über den Erfolg und in allen nächsten Schritten eben auch.
Und dort ist die Antwort, du musst einen Weg finden in diesen Durstphasen, wo du eben noch nicht so skaliert hast, dass du ein stabiles Geschäftsmodell hast.
[19:53] Ja, dass du Wege findest. Das kann eben wie bei Uber auch sein, dass einfach Investoren bereit sind, dir 13 Jahre lang Cash zu geben.
Ist auch sehr nett, hoch riskant, aber wenn es klappt, potenziell ein Erfolgserzept.
Und eben, sie haben andere Dinge gemacht, die du auch gesagt hast.
Mel:
[20:10] Vielleicht, auch wenn man jetzt nicht verallgemeinern kann, welchen Vorteil jetzt eine kurze Time-to-Market im spezifischen Fall hat, vielleicht kann man doch nochmal so ein paar allgemeine Volksweisheiten da irgendwie raushauen.
Also ich glaube, ein Grund, warum es sich lohnt oder warum es sich nicht lohnt, auf lange Entwicklungszeiten zu setzen ist, dass…
[20:31] Längere Zeit zu einem größeren Markt führt und ein größerer Markt zu niedrigeren Preisen. Also ich glaube, das ist relativ klar. Wenn ich der Erste bin, dann kann ich einfach voll abschöpfen.
Der Kunde ist dann bereit, also er muss das nehmen, was da ist oder er lässt es.
[20:45] Und je mehr Marktteilnehmer ich habe, umso stärker fallen meine Preise.
Das andere ist, dass man sich natürlich immer vergegenwärtigen muss, in welchem Welchen Lebenszyklus haben eigentlich meine Produkte?
Also wenn ich heute anfange und ein Telefon und ich entwickle da irgendwie fünf Jahre rum und dann kommt das zum Markt, dann kann ich mir ziemlich sicher sein, dass das nicht mehr state of the art ist.
Also das muss man sich glaube ich auch immer wieder vor Augen halten, wie schnell entwickelt sich denn eigentlich der Markt oder meine Konkurrenzprodukte weiter und wie lang darf denn technisch so ein Lebenszyklus überhaupt sein, weil auch da habe ich ja diese Verkürzung der Lebenszyklen führt ja auch zu einem massiven Preisverfall.
Preis verfalle. Also wenn ich heute auf dem Gebrauchtmarkt nach einem, keine Ahnung, nach einem iPhone 10 oder was ist es gerade, 14 oder 12 gucke, dann kriege ich die ja für einen Bruchteil von dem, was ich für ein neues Telefon bezahle.
Also das sind glaube ich so generische Sachen, wo ich mir einfach klar sein muss, ja das macht irgendwie Spaß, irgendwie ewig an seiner Idee rum zu pfeilen und die Idee wirklich perfekt zu machen.
Aber ich habe halt einfach immer das Thema, da habe ich den Druckknopf erfunden und dann kommt irgendeiner und der hat den Reißverschluss in der Tasche oder den Klettverschluss und der nimmt mir dann einfach den Markt weg und dann hocke ich einfach auf meinen Entwicklungs- und auf meinen Einführungskosten.
[22:04] Und Marketing hast du eben angesprochen, das ist so zeitgeistgeprägt, also wenn man überlegt, gerade gestern in einem Interview gehört, Jemand sagte so vor 20, 30 Jahren, da hätte jeder einen ausgelacht, wenn man gesagt hätte Klimaschutz ist irgendwann mal state of the art.
Also wenn du Werbung machst, in dem Klimaschutz nicht vorkommt, dann tauchst du quasi gar nicht auf.
Und wenn du da halt zu früh oder zu spät dran bist und sagst so, hey heute meine Karre hat doppelt so viele Abgaswerte wie jeder andere, kauft mal ein Auto, dann würde dich wahrscheinlich jeder angucken und sagen, so eine exklusive Zielgruppe.
Fabian:
[22:43] Ich glaube, die Frage meine ich, die du da versuchst, die ist auf jeden Fall zulässig.
Also Geschwindigkeit ist sicher ein Vorteil in Time to Market oder Idea to Prototype.
Kannst du es auch stückeln. Und du siehst es auch in so grossen Managementthemen abgebildet.
[23:03] Also Agilität hat schlussendlich extrem mit dem zu tun. Also wie schnell kann ich auf Veränderungen reagieren?
Und wenn ich jetzt am Markt unterwegs bin, hat das direkt dann auch mit Produktentwicklungsgeschwindigkeit und so weiter zu tun.
Also ich meine, das ist einer der starken Treiber gewesen.
Das wird nicht weniger wahr werden in in Zukunft. Das eine, das andere ist auch gerade in der Geschäfts- und Produktentwicklungsthemen da, da ist das mit dem ganzen MVP-Ansatz, Minimum Valuable Product Ansätzen und so weiter.
Und auch dem zyklischen Denken per se, wo du sagst, ja, es gibt immer wieder neue Zyklen, ist man auf jeden Fall immer auf Geschwindigkeit angewiesen.
Das ist ein entscheidender Faktor, sehe ich auch so.
Ich glaube, ich würde da nur ergänzen, Geschwindigkeit ist halt kein Selbstzweck oder? Also ganz viele andere Dinge sind genauso wichtig, also wenn ich schnell bin und es ist halt wirklich ein scheiss Produkt.
Du siehst das vor allem in der Spieleindustrie oder?
Da haben man so angefangen immer wie früher Releases zu machen, integriert mit den mit den Kunden, Beta-Releases und so weiter und es gibt sie Beispiele, wo das total schief geht.
Mel:
[24:19] Aber auch welche, wo es total funktioniert. Ich glaube DLC ist genau so ein Thema. Ich bringe das Basisspiel raus und mache nachher noch Erweiterungspakete.
Fabian:
[24:25] Genau, aber das Vorgehen muss gut sein, das Produkt muss gut sein.
Du entkommst den Dingen dann jeweils nicht. Oder ich kann so ein Beispiel aus dem Mobilitätssektor geben.
Da gab es, oder es gab ja, das glaube ich auch wieder etwa fast zehn Jahre her, da kam diese Netzwerkekonomie, war so der Hype, oder?
Weil man gesehen hat, Apple hat einen Job gemacht und damit konnte sie massiv scrollieren und so weiter und dann haben wir das Gefühl gehabt, das kann man jetzt überall kopieren. Und Uber ist ja auch ein bisschen so ein Ansatz einer der Überlebenden.
Was ich als Beispiel bringen will, ist Verhältnismässigkeit.
Jedes Verkehrsunternehmen hat dann selber auch so eine Plattform-App versucht.
Und da haben wir dann das Gefühl gehabt, mit so einem Investment auf eine App von 1-2 Millionen kann ich dann irgendwie mit Google konkurrieren, die Milliarden investieren in ihre Google-Map.
Never gonna happen, oder? Da nützt es auch nicht, wenn du schnell bist, oder?
Also, wie soll ich sagen, also die Schwerkraft wirkt immer und Geschwindigkeit ist nur ein Faktor.
Wenn du überall gleich gut bist wie alle anderen, du bist schneller, dann gewinnst du auf jeden Fall, oder? Das ist klar, aber ja, es ist nicht das alleinige Merkmal, was da entscheidend ist.
Mel:
[25:54] Wenn wir mal zurückkommen, wir sind ja ein Projektmanagement-Podcast, also warum sprechen wir in unserem Kontext darüber?
Natürlich weil wir im Wesentlichen Entwicklungsprojekte machen, aber auch weil das für mich eine Diskussion ist, die viel zu selten geführt wird.
Also ganz oft, hab ich schon erlebt, man hat halt irgendein Thema und man ist sich eigentlich auch einig, dass man da was machen muss und dass man irgendwie ein neues Produkt machen will oder was auch immer.
Und dann fängt man an, setzt ein Projekt auf und dann kommt so die erste Schätzung rein, ja so in drei Jahren bis zur Markteinführung und dann, ja, haben doch nicht die richtigen Leute, weil neue Technologie kennen wir noch nicht, vielleicht doch eher vier oder fünf und dann haben wir noch Projektverzug und auf einmal stehst du halt vor so einem Projekt, wo du denkst, oh in sechs Jahren wären wir soweit und ich habe es sehr selten erlebt, dass Unternehmen dann hingehen und sagen, vielleicht ist das Zeit für eine Deinvestitionsstrategie.
Also vielleicht ist das wirklich was, wo wir sagen, da ist der Markt uns so weit voraus, dass wir das nicht schaffen, innerhalb vernünftiger Frist ein marktfähiges Angebot zu legen.
[26:58] Und man zieht es aber dann einfach durch, weil, keine Ahnung, man in der Vergangenheit die Zeit hatte oder weil man vielleicht den Hype so ein bisschen verpennt hat und früher hätte anfangen sollen.
Aber da vielleicht an der Stelle so ein bisschen der Hinweis zur Sensibilisierung, dass Projekte an solchen Stellen wirklich genau gucken müssten, oder ihr als Projektleiter, was ist denn das eigentlich, in was für einem Marktumfeld ich mich da bewege.
Also diese klassische Marktanalyse oder PESTEL oder was auch immer man da für eine Methodik danach verwendet, erlebe ich beim Projektstart relativ selten.
Wirklich jemand hingeht und sagt, keine Ahnung, einer meiner kritischen Erfolgsfaktoren in diesem Projekt ist, dass ich eine Marktreife innerhalb von Zeitraum X erreiche.
[27:43] Und dazu gehört dann natürlich auch, dass ich vom Marketing mal irgendwie die Info bekomme, okay, mit was für einem Lebenszyklus für diese Idee oder auch für dieses Produkt? Rechnet ihr denn überhaupt?
Lässt sich das eigentlich unter den gegebenen Rahmenbedingungen überhaupt marktkonform entwickeln oder nicht?
Und ich weiss nicht, ist dir das schon mal begegnet, dass du dir am Anfang eines Entwicklungsprojekts über sowas Gedanken gemacht hast?
Fabian:
[28:05] Also ich meine, das Thema ist sowieso, also in jeglichen Projekten ist das Thema total treffend, oder?
Also das ist, ich gehe noch mal kurz aus einem grossen Unternehmen raus und Projektwelt, oder?
Aber ich habe mal mit 17 zusammen mit einem guten Freund eine Computer-Hardware-Vertriebswebseite gegründet.
Also wir waren da irgendwie 17 oder 18 und das war, ja jetzt wissen dann die meisten wie alt ich bin, aber das war wirklich noch in der Zeit, wo du im Nachhinein dann gemerkt hast, hey, wenn wir da dran geblieben, wir haben dann doch studiert und andere Dinge gemacht, wenn du dran geblieben wärst, hey, das Timing hat eigentlich gestimmt, Das stimmt, weil es gab da, ich glaube, das hat es in verschiedenen Ländern gegeben, es hat sich bisher kein grosser internationaler, ich meine Amazon gibt es schon, aber es hat lokal immer noch zig Tech-Vertriebsplattformen, die gut überleben können.
Ein paar der grösseren, zum Beispiel jetzt in der Schweiz, die kommen genau aus dieser Zeit, das war so 1999, 1998, so in dem Zeitfenster.
The new economy. Ja, genau.
[29:22] Und da, ich bin wieder verdammt froh, hat das nicht geklappt, sonst wäre ich heute reich und unglücklich, keine Ahnung.
Nein, nein, das ist so ein Beispiel, es kommt total auf diese Timings drauf an und das du Guten Morgen, verstehst du dort?
Das war die Assoziation. Wir waren da zu wenig gefahren, um wirklich Marktrecherche zu machen und voll zu realisieren, dass das jetzt funktionieren kann.
Man sagt ja auch, die Empirie zeigt, dass die erfolgreichsten Start-up-Unternehmer meistens um die 40 sind.
Und ich hätte jetzt die These, das ist eine steile These, das genau mit dem Thema zu tun hat, das du sagst, dass du dann, du weisst eigentlich, was wirklich wichtig ist, oder?
Das ist nämlich, wo steht der Markt? Und alles andere ist natürlich auch wichtig, dass ich einen guten Produkt machen kann, dass ich das Unternehmen druckhilfe habe.
Mel:
[30:14] Geile Idee, blablabla.
Fabian:
[30:15] Aber wo ist wirklich das Zeitfenster, wo ist wirklich meine Chance, wo kann ich wirklich rein? Und insbesondere in kleinen Unternehmen stellt sich die Frage nicht, die du gerade gestellt hast, weil da ist einfach die Kohle nicht da.
Du hast wirklich nur die Kohle für die wichtigen Dinge.
Und man sagt nicht immer, kleine Unternehmen haben einen Vorteil, weil sie schnell sind.
Nein, kleine Unternehmen haben einen Vorteil, weil sie überlegen müssen, ganz genau, wo investiere ich? Und in dem Moment, wo sich das nicht mehr lohnt, aufhören müssen. Weil es geht einfach nicht anders.
Ich glaube, diese Geschichte wird zum Teil falsch erzählt. Und in Grossunternehmen ist es einfach, die Antwort ist simpel, Solange genug Ressourcen da sind, sind solche Fehler nicht auszumerzen, weil die Interessenslagen der beteiligten Spiele und Unternehmen werden nicht weggehen.
Ich glaube schon, dass man dagegen ankämpfen sollte, aber es ist dann auch verdammt schwierig zu wissen, ausser dass du dich vertiefst.
Wie empfällst du jetzt die Entscheidung, wenn du ein Portfolio hast von Projekten, wer empfällt die Entscheidung, auf Basis von welchem Know-how und wie viel lohnt es sich, wieder da zu investieren?
[31:37] Muss ich jetzt eine riesen Marktuntersuchungsabteilung haben, die dauernd das prüft? Ich glaube, du kommst auf gewisse Dilemmas nie ganz raus.
Weil bei den Start-ups wird dir dann nie erzählt, dass neun andere gescheitert sind.
[31:53] Und diese Rechnung hast du halt, wenn du das als Großunternehmen versuchst, irgendwie auch drin.
Also du hast halt auch zig Initiativen, die scheitern.
Und das vorher zu wissen, das ist…
Ich sage nicht, dass man es nicht könnte, es ist einfach nicht einfach.
Mel:
[32:10] Ja, zumal die kleinen natürlich anders skalieren. große Unternehmen.
Die werden ja von der unsichtbaren Hand des Marktes dann auch so ein Stück weit dazu gezwungen, dann produzieren die halt einfach irgendeinen Scheiss mit den verfügbaren Ressourcen, als einfach zu sagen so, ja gut, ich brauche euch jetzt gerade nicht, bleibt doch einfach zu Hause und macht Urlaub oder sowas.
Sondern das sind einfach vorhandene Ressourcen und die machen dann einfach irgendwas.
Hauptsache, sie generieren irgendeinen Output. Ob denn der Markt haben will oder nicht, ist egal. Hauptsache, sie machen was.
Fabian:
[32:38] Und da ist ja auch das Spannende, was für Anreize dann entstehen.
Deshalb investieren Großunternehmen oft sehr viel in Compliance und Lobbying, um Innovation zu verhindern.
Ich glaube, jeder hat schlussendlich gerade eine wirtschaftsfreundliche Einstellung.
Aber es wird oft nicht erwähnt, dass Anreize bestehen, Innovation zu verhindern, wenn du ein Platzhirsch bist.
Das ist auch das Verhalten, das oft zu beobachten ist.
Oder dann wird eben aufgekauft. Aber oft wird ja auch aufgekauft, um dann…
Mel:
[33:15] Platzhirsch zu bleiben.
Fabian:
[33:16] Platzhirsch zu bleiben, oder? Und die Innovationen verschwinden dann einfach so. Puh.
Hat sich gelohnt, oder? Das ist, finde ich, auch ein faszinierendes Phänomen.
Ich glaube, so etwas gibt es auch in…
Ich glaube, das gibt es sogar schon bei Prozessinnovation. Also hat jemand eine gute Idee, wo du den Prozess 30 Prozent billiger machen könntest.
Es gibt ordentliche Leute, die nicht das Interesse haben, dass das passiert.
Das hast du auch innerhalb von Organisationsstrukturen.
[33:51] Ich war immer der Meinung, es ist unglaublich nützlich – das wäre dann interne Marktforschung, würde ich das mal nennen – sich eben zu bewusst zu sein, Wie sind die Interessenslagen? Und die sind ja oft unausgesprochen.
Derjenige, der dein Projekt dann absägt, wird es dir dann vorher nicht, manchmal schon, aber in der Regel wird es dir nicht unbedingt vorher schon sagen und das ganz transparent machen, sondern wird dann einfach schauen, dass sein vielleicht ein bisschen ineffizienter Prozess halt weiterhin überlebt, und das Projekt diskreditiert und beendet wird.
Was ich da interessant finde, oft ist das obere Management und der untere kleine Projektleiter, die sind eigentlich die eigentlichen Verbündeten.
Weil das obere Management möchte eigentlich besser werden, wäre noch gut für ihre Bilanz und die bestehende Organisation möchte eigentlich bestehend bleiben.
Diese Interessenslagen wirken dann, das ist für mich absolut vergleichbar, wenn du jetzt mit Marktteilnehmer hast und du das Platz siehst und die eben bestehen bleiben wollen.
Mel:
[35:03] Gut, weil meine Stimme auch langsam aufgibt, belassen wir es an der Stelle dabei.
An der Stelle nochmal der Hinweis auf unsere Transkripte findet ihr auf unserer Website. Freuen wir uns extrem über Feedback, ob das was ist, was euch hilft, was irgendwie nützlich ist.
Könnt ihr uns gerne wieder im Forum geben, managementbyproject.com slash community.
Und ansonsten wünschen wir euch noch einen schönen Sommer und bis zur nächsten Folge. Bis dahin.
Fabian:
[35:27] Macht’s gut. Schönen Abend.